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Atuação coordenada de agentes é fundamental para o sucesso de uma PPP

Apesar de o primeiro Projeto de Parceria Público-Privada (PPP) datar de 1850, para a construção de trechos da malha ferroviária brasileira, quando o imperador Dom Pedro II forneceu subsídios para as companhias ferroviárias em troca das construções dos trechos, foi apenas em 2004 que as PPPs foram regularizadas, com a Lei 11.079/2004. O modelo prevê que empresas privadas realizem obras ou prestem serviços e sejam remuneradas pelo poder público.

O projeto não é exclusivo do Brasil e se espelhou em propostas similares existentes em outros países. Um dos principais diferenciais da lei brasileira foi a preocupação de incorporar elementos considerados fatores críticos de sucesso em outras nações.

Destaca-se o enquadramento ao sistema legal existente, maior rigor com a disciplina fiscal, adequada repartição de riscos entre os parceiros, garantias ao parceiro privado e a necessidade de se instituir um órgão central para coordenar o processo de implementação das parcerias.

Apesar de parecer uma equação simples, uma PPP envolve questões complexas, entre elas a atuação coordenada de diversos agentes como os deliberantes, demandantes, controladores e financiadores. A sinergia entre eles é fundamental para o sucesso da parceria.

Com esse viés, foi realizado o estudo Os papéis dos Stakeholders na implementação das Parcerias Públicos-Privadas no Estado da Bahia, desenvolvido pelo professor associado do Insper na área de Estratégia, Sandro Cabral, em conjunto com os pesquisadores Antônio Sérgio Araújo Fernandes e Daniel Barroso de Carvalho Ribeiro.

O Estado foi escolhido por sua relevância em apresentar projetos pioneiros nas áreas da saúde e de saneamento básico, além de ter experiências em diversas fases ao longo do ciclo de vida da PPP, desde a etapa inicial de enquadramento da proposta, passando pelas fases de financiamento e construção até chegar à fase de execução contratual.

Resultados

Uma das conclusões levantadas pelo estudo aponta que, nos casos analisados, as instituições que exercem os papéis de controle dos contratos, como o Ministério Público e o Tribunal de Contas, tendem a ter padrões de comportamento divergentes dos demandadores e estruturadores do projeto e isso leva à emersão dos custos de transação associados às PPP.

Esses embates são mais acentuados nas fases de construção, financiamento, gestão e controle dos contratos. E acontece, possivelmente, devido às instituições de controle não participarem ativamente das fases iniciais do projeto.

Por outro lado, a troca de experiências entre as partes envolvidas, representam um importante aprendizado para futuros projetos. A experiência acumulada pelos agentes relevantes é igualmente importante para que os erros e os acertos do passado possam ser incorporados às iniciativas do presente.

As PPPs são relativamente novas no Brasil e, por sua complexidade, é preciso maturação dos projetos para uma melhor análise sobre como podem ser melhores organizadas para que alcancem o objetivo proposto, de sanar os déficits nos setores de infraestrutura e serviços.

O estudo

O estudo considerou para análise os papéis dos stakeholders em três PPPs no Estado da Bahia: Hospital do Subúrbio, Emissário Submarino Jaguaribe e Arena Fonte Nova.

Foram realizadas abordagens qualitativas, através de entrevistas com 14 interlocutores, entre eles o secretário de Trabalho, Emprego e Renda do Estado da Bahia, secretário da Fazenda do Estado da Bahia, assessoras técnicas do setor da saúde, promotoria de Justiça do Estado, presidente do consórcio hospitalar e de saneamento, agência de fomento, gestores das áreas de investimentos em transporte, esporte e saneamento, além de bancos financiadores dos projetos.

Foram ainda analisados editais e atas de reuniões relativas aos projetos para completar os dados sobre as ações dos parceiros públicos e privados.

Ler a política para entender os caminhos do mercado

A vida política brasileira já serviu de mote para a campanha da série House of Cards, da Netflix, na qual um dos personagens reclama da dificuldade de a ficção competir em desvantagem com a realidade de Brasília. O cenário, de fato, é de instabilidade. O Congresso aprovou o impeachment da presidente Dilma Roussef há um ano, o vice-presidente empossado Michel Temer está no meio de um escândalo disparado pela delação dos irmãos Joesley e Wesley Batista, e não há semana desde então sem que uma novidade negativa apareça na imprensa, em um país dividido nas ruas. Como empresários e CEOs podem conduzir suas empresas em um mar tão revolto?

“A presença do Estado é tão grande no país que quando ele fica parado acaba travando toda a economia”, afirma o engenheiro e professor do Insper Milton Seligman, que ocupou vários cargos públicos ao longo do governo Fernando Henrique Cardoso.

“Muitos setores do mercado acreditam que a lógica econômica dá o tom das decisões no país”, acrescenta o cientista político Carlos Melo. “Mas em geral os grupos reagem não de acordo com a racionalidade, mas pela força política que possuem.” Melo explica que há questões estruturais da política brasileira que precisam ser resolvidas para que se tenha um ambiente político favorável ao desenvolvimento. “O problema não é econômico”, pontua o professor do Insper.

Administração de riscos

O professor Sandro Cabral lembra, ainda, que “é preciso trabalhar na direção da redução de riscos, estabelecer a noção de protocolos”. Pesquisador da eficiência em serviços públicos, ele ressalta que é importante analisar quando o estado é um gerador ou atenuador de riscos. E usa como exemplo as atuações dos órgãos de controle. “Hoje, alguns órgãos de controle, por exemplo, atuam de forma independente e sem coordenação, muitas vezes avançando sobre atribuições uns dos outros”. Para Cabral, isso é um grande fator de incerteza, que gera questionamentos e, por consequência, riscos para as empresas.

O modelo institucional brasileiro e seus grupos de pressão, como os de integrantes de carreira de Estado, como juízes e promotores, por exemplo.

Para Melo, o risco também ocorre quando os princípios da razão econômica não são capazes de se sustentar no campo político. “É importante olhar para nosso sistema político e saber do que ele é capaz”, diz. “Em outras palavras, é preciso entender a índole da maioria, que pode ser um horror, mas não é surpreendente.” Como afirma Seligman, “no Brasil, é preciso saber ler a política para entender o caminho do mercado”.

Para ler o cenário

Para ajudar executivos a identificar o que é preciso entender do governo e os fatores de risco institucionais, o Insper desenvolveu o curso Riscos Políticos, de Educação Executiva. Realizado em parceria com a Eurasia Group, a maior consultoria de risco do mundo, o objetivo do curso, que acontece no final de julho, é mostrar a complexidade da questão política, identificando questões estruturais para que se possa compreender a conjuntura.

Saiba mais sobre o curso clicando aqui.

Gestão por resultados pode ajudar segurança pública no combate à violência

Os gastos com segurança pública no Brasil totalizaram R$ 76,2 bilhões em 2015, o que representa um aumento de 11,6% em relação ao ano anterior. Os números divulgados na 10° edição do Anuário Brasileiro de Segurança Pública, produzido pelo Fórum Brasileiro de Segurança Pública (FBSP), no entanto, não são assim tão positivos. Isso porque o valor ainda não é suficiente e o país carece de políticas que tragam resultados satisfatórios no combate à violência.

Acesse aqui o estudo completo: O poder da gestão na segurança pública: o caso do Rio de Janeiro

Leia também: Estratégias e intervenções para a redução de violência

Para Renato Lima, vice-presidente do conselho de administração do FBSP, “nossa segurança está vivendo em uma crise federativa e republicana de implementação das políticas públicas”. Isso indica desafios na integração de ações entre União, Estados e municípios. O panorama é o mesmo entre Executivo, Legislativo e Judiciário. “Na prática, cada um tem um pedaço da responsabilidade, mas o problema nunca é de ninguém”, completa.

O secretário de segurança pública e administração penitenciária de Goiás, Ricardo Balestreri, concorda com Lima. Segundo ele, a segurança pública no Brasil é um imenso desastre. “Não podemos achar que a polícia consegue atuar sozinha. Ela não vai dar conta do recado por conta própria. O que precisamos é juntar os setores e fazer com que eles funcionem bem juntos”, diz.

Para driblar os índices de violência e unir diferentes setores no combate, alguns Estados começaram a trabalhar com os sistemas de metas, que elabora um pacote de medidas para as polícias e bonifica quem atinge seus objetivos. A análise de como esses programas se saíram foi apresentada durante o seminário Desafios da Gestão na Segurança Pública. O evento promovido em parceria com Fundação Brava e Instituto Sou da Paz foi realizado no campus do Insper em 24 de maio.

Cenário carioca

Em 2009, o Rio de Janeiro implantou o Sistema de Metas e Acompanhamento de Resultados, mais conhecido como SIM. De acordo com estudo conduzido pelo Insper Metricis, núcleo dedicado a pesquisas sobre investimentos de impacto, os resultados foram positivos. O esforço realizado pelos policiais que estão dentro das metas estipuladas é refletido nos indicadores de criminalidade de forma inequívoca, aponta o estudo O poder da gestão na segurança pública: o caso do Rio de Janeiro. Usando dados quantitativos e qualitativos entre 2009 e 2015, a análise do desempenho do programa foi coordenada por Sandro Cabral, com a participação de Sergio Firpo, Marcelo Marchesini da Costa e Leonardo Viotti.

“O Rio de Janeiro vivia em um cenário com alta sensação de insegurança, falta de integração entre as polícias e marcado por ações pontuais para “apagar incêndios” no agir contra a violência”, diz Cabral, em sua apresentação durante o seminário Desafios da Gestão na Segurança Pública. “O SIM chegou para combater três indicadores de desempenho principais: letalidade violenta, roubo de carros e nas ruas”, explica.

O programa deu um peso para cada medida e estipulou uma meta a ser batida. As unidades policiais que conseguissem atingir o objetivo eram bonificadas no final da operação. “O maior peso conferido à letalidade violenta sinaliza o compromisso do estado para a valorização da vida humana, independentemente do local onde a letalidade aconteceu”, ressaltou Cabral.

O estudo do Insper Metricis verificou que, no período estudado, o sistema teve alguns aspectos relevantes, que ajudaram na obtenção dos resultados. São eles: comprometimento das lideranças políticas e da cúpula do sistema de segurança do Estado, estabelecimento de territórios para a atuação integrada das polícias, regras simples para serem seguidas, resiliência para suportar as adversidades e manter o programa funcionando e um banco de dados transparente e acessível para dar credibilidade à iniciativa. “Os Estados que pensam em replicar o sistema de metas precisam observar estes passos ou, provavelmente, não vai dar certo”, afirma Cabral.

Apesar dos bons resultados, o SIM e todos os outros programas não são estáticos. Como diz Carolina Ricardo, assessora da diretoria do Instituto Sou da Paz, eles devem ser revistos para serem aprimorados. “É preciso que a política tenha espaço para a auto avaliação e revisão periódica para que os resultados sejam ainda mais assertivos”, revela. Ajustes no sistema de metas, no entanto, devem ser cautelosamente implementados, de forma a manter a coerência e a fácil assimilação por parte dos envolvidos no sistema.

Gestão para resultado

A análise Balanço das Políticas de Gestão para Resultado na Segurança Pública foi realizada pelo Instituto Sou da Paz e estudou programas do Distrito Federal e de mais sete Estados. São eles: Alagoas, Ceará, Espírito Santo, Minas Gerais, Pernambuco, Rio de Janeiro e São Paulo. O objetivo era mostrar que, em algum momento, a implementação dos sistemas nessas regiões mostrou êxito na redução dos indicadores criminais.

“Nós identificamos que os oito programas apresentaram aspectos em comum. Todos estabeleceram objetivos claros para o gestor e definiram metas baseadas em indicadores de desempenho que casavam com áreas de atuação das polícias civil e militar. Sem contar que um responsável acompanhou de perto o trabalho dos Estados e houve o fortalecimento na produção de dados sobre o setor”, conta Carolina Ricardo.

De acordo com ela, por serem regiões diferentes, os programas também apresentaram métodos diversos. Algumas medidas acabaram resultando em um impacto mais positivo do programa. Pernambuco, Espírito Santo e Minas Gerais, por exemplo, trouxeram o Ministério Público e o Judiciário para trabalhar em conjunto com as polícias. Outros Estados apostaram em políticas sociais para complementar a atuação dos policiais.

“Nenhuma dessas políticas sofreu uma avaliação de impacto. Não existiu um marco zero antes delas serem implementadas. Por isso, não podemos afirmar que o modelo de sistemas de metas é a salvação da segurança pública. Só que há elementos de gestão e integração das polícias que trouxeram resultados em algum momento e devem ser estudados”, comenta a especialista do Instituto Sou da Paz.

Como avaliar desempenho em escolas públicas e privadas

A ideia nasceu de um trabalho para a cadeira de Econometria II e de um desafio proposto pelo professor Naercio Menezes Filho: como utilizar os dados do ENEM para avaliar o efeito de práticas gerenciais no desempenho acadêmico das escolas?

Os doutorandos Thomaz Teodorovicz e Leandro Nardi decidiram enfrentar esta pergunta e perceberam a oportunidade de conectar duas visões teóricas de strategic management.

A primeira avalia a diferença sistemática de desempenho de instituições com base nos recursos que possuem, a chamado Resource-Based View. A segunda explica a diferença de desempenho, potencialmente no curto prazo, a partir da adoção heterogênea de práticas e ações gerenciais, a Practice-based View. O objeto de estudo foi a performance de escolas públicas e privadas no Enem.

Desenvolvido em conjunto com os professores orientadores Sérgio Lazzarini e Sandro Cabral, o paper acaba de ser aprovado para apresentação, em agosto, na Academy of Management – tradicional instituição que reúne profissionais e acadêmicos de management, fundada em 1936, com sede em Nova York.

“Nossa motivação inicial foi avaliar se o fato de ser uma escola pública ou privada fazia diferença no potencial impacto de práticas gerenciais adotadas pelas escolas no desempenho de seus alunos”, diz Teodorovicz. “Diversos professores nos apoiaram, e continuam nos motivando, a perseguir esse tema, como nossos orientadores e co-autores, além do próprio Naercio, que nos desafiou a iniciar este trabalho.”

Práticas adotadas

Os resultados iniciais mostram que, apesar de existirem diferenças entre públicas e privadas, a influência das práticas adotadas nas escolas permanece consistente independente da rede de ensino. “Aprendemos que importa mais o que se faz concretamente, as práticas adotadas, do que a origem a escola, se pública ou privada”, afirma Nardi.

Entre as práticas analisadas estão a gestão de conflito entre alunos e funcionários, a organização de horários, eventos e até passeios para fora dos muros da escola. Ainda que a escola privada agregue qualidade, por conseguir pagar melhores salários e com isso atrair bons professores, por exemplo, o uso de racional de recursos e boas práticas de gestão em algumas escolas públicas diminuiriam a distância de performance.

“Pequenas coisas podem fazer diferença”, complementa Teodorovicz. Ele cita o exemplo da informatização. Depois de medir a relação entre computadores e funcionários, o trabalho mostra que recursos mínimos, que influenciam o desempenho esperado das escolas, são também critérios para a adoção de práticas que potencializam o desempenho das instituições de ensino.

“A qualidade também melhora com professores e diretores bem qualificados e recursos mínimos adotados”, completam os autores. A falta de recursos, afirmam, é o maior problema das escolas públicas.

“A literatura acadêmica costuma ser segmentada, com uma visão que enfatiza a diferença de desempenho como resultado de recursos únicos e outra, ainda emergente, voltada às práticas adotadas pelas instituições. O que propomos em nosso trabalho é unir estas visões”, conclui Nardi.

Eficiência nas contratações do poder público envolvendo pequenas empresas

As ações discriminatórias para favorecer pequenas e médias empresas (PMEs) por si só não levam à economia de custos e melhores indicadores de qualidade. Não basta, aos formuladores de políticas, diminuir as barreiras de entrada e oferecer algumas vantagens às PMEs. É essencial avaliar as capacidades de empresas e de gestores públicos envolvidos nas atividades de contratação para garantir bons resultados, atenuar os riscos e fomentar a adaptação em contratações públicas. Ou seja, é a interação entre a intervenção governamental e competências acumuladas no setor público e no setor privado que pode produzir resultados positivos.

Essa é a conclusão do pesquisador Sandro Cabral, que analisou fatores de sucesso na política de contratação de prestação de serviços a órgãos públicos por meio de uma extensiva análise quantitativa em 1472 contratos de serviços licitados por órgãos federais. De acordo com ele, o tratamento preferencial às pequenas empresas pode levar a resultados contraditórios. A busca das metas governamentais em termos de fomento ao empreendedorismo, por exemplo, muitas vezes pode ocorrer em detrimento de outros objetivos sociais, como ausência de descontos por parte dos fornecedores, maiores prazos de contratação e qualidade deficiente.

Em 2007, o Brasil introduziu uma nova legislação que favorece pequenas e médias empresas na contratação pública federal, normalmente utilizando plataformas de licitação online. As empresas favorecidas por meio de programas de preferência são mais propensas a sofrer sanções contratuais, o que pode ser um indicador de qualidade deficiente na prestação de serviços. O estudo de Cabral mostra como as capacidades individuais dos gestores públicos (capacidade de gestão de contratos) e as capacidades organizacionais das empresas privadas (capacidade de execução) influenciam o desempenho contratual, impactando tanto os resultados para o setor público, em termos de menores custos, maior celeridade e fiscalização mais eficaz, como para as empresas favorecidas pela legislação.

Como melhorar a eficiência

Os setores de compras governamentais devem evitar alocar gerentes com características inadequadas para executar o processo de contratação. Considerando-se a influência das capacidades sobre o desempenho, alavancar o nível existente de capacidades de gestão de contratos de gestores públicos envolvidos em interações público-privadas por meio de recrutamento focalizado ou de formação contínua seria vantajoso.

Burocratas experientes e bem formados aumentariam a qualidade dos programas governamentais, estimulando processos de contratação mais eficientes, criando melhores contratos e tomando as relações comprador- fornecedor na contratação pública mais colaborativa.

As pequenas empresas interessadas em contratos governamentais também devem estar cientes da maior probabilidade de seus contratos sofrerem sanções. Além de melhorar o nível de seus serviços, as empresas favorecidas podem fazer um esforço para acumular mais contratos com os governos e construir conhecimento sobre as peculiaridades de cada cliente, antecipando e evitando problemas de adaptação.

O padrão predominante de monitoramento coercitivo é baseado na conformidade às regras contratuais. A substituição por um modelo em favor de relacionamentos baseados na confiança e no alinhamento de metas apresenta maiores vantagens. Apesar da incompletude contratual existente e da rigidez burocrática, a existência de capacidades distintivas nas esferas pública e privada pode ajudar a conciliar objetivos políticos contraditórios, gerar economias e diminuir os prazos de contratação, além de incentivar a melhoria da execução dos serviços, juntamente com uma maior participação das PME nas contratações públicas.

A pesquisa será publicada no Journal of Management Studies.

Desvendando a eficiência das parcerias público-privadas

O professor associado da área de Estratégia Sandro Cabral costuma dizer que em sua formação como engenheiro aprendeu que sua tarefa primordial é resolver problemas. Doutor em administração pela Universidade Federal da Bahia, seu foco é eficiência – quais são os mecanismos que fazem os governos funcionarem melhor e o que leva determinados projetos a darem certo ou errado. Uma das áreas de atuação são as interações entre governo, iniciativa privada e organizações não governamentais.

“Pense no Carnaval de Salvador. É uma festa em que a organização funciona, todos os anos, ainda que reúna atores muito diferentes e por vezes com objetivos antagônicos”, diz. “Estado e município têm partidos diferentes no comando; há ONGs, empresários, população e mesmo assim é um evento de sucesso e que se aperfeiçoa ano a ano. Formas de interação público-privadas acabam sendo uma alternativa mais interessante em relação a formas totalmente públicas ou totalmente privadas.”

O doutorado de Cabral abordou prisões. Ele estudou a relação entre prisões públicas e terceirizadas e como a gestão privada sob supervisão pública poderia colaborar com o ambiente carcerário. “Alguns problemas me intrigam, como a deficiência da gestão do governo de forma geral. Não tenho interesse em ser especialista num setor específico. Quero entender a mecânica que faz governos trabalharem melhor. Estou preocupado com o que pode dar certo ou não”, afirma.

Cabral trocou um emprego no Polo Petroquímico de Camaçari, na Bahia, em 2003, pela academia. E o tema que escolheu está na ordem do dia. “A questão da eficiência estava confinada à administração de empresas, mas nos últimos 30 anos houve um ‘boom’ de outras formas de organização do governo junto com a iniciativa privada. É algo que temos de entender.” Para isso, escolheu o viés da gestão, em especial em administração estratégica. O renomado Strategic Management Journal terá um número especial sobre estratégia na administração pública. Cabral será um dos editores responsáveis nessa publicação.

“A área de interface empresa e governo tem uma demanda para melhor elaboração conceitual. Não há fórmula pronta, mas é possível avaliar sob quais circunstâncias isso funciona. Por exemplo, com agências reguladoras isentas, com regras bem definidas, transparência e competência de gestão”, diz Cabral. “Tudo isso precisa estar presente para funcionar – do desenho do contrato até a supervisão”.

Um dos trabalhos de Cabral, quando ainda estava na Universidade Federal da Bahia, foi sobre os estádios da Copa de 2014. O senso comum é que a Copa foi um fracasso. “Não foi bem assim. A operação do evento foi muito boa”, diz.

Depois de liderar uma equipe que estudou os 12 estádios da Copa de 2014, assim como conhecer as experiências da Alemanha (Copa de 2006) e França (Copa de 1998 e Euro 2016), dentre outros achados, Cabral concluiu em relação aos custos de construção que, com exceção dos estádios construídos/remodelados pela modalidade pública tradicional (Lei 8666/93) – como o Maracanã e o Mané Garrincha -, o preço por assento dos estádios brasileiros foi similar ou inferior aos padrões internacionais quando comparamos intervenções similares.

“Nenhuma dúvida de que doze sedes no Brasil foram demais, porém, na Alemanha, com 4% da área do Brasil, a Copa também ocorreu em doze sedes. Leipzig, na antiga Alemanha Oriental, não tinha nenhuma tradição no futebol e foi escolhida à guisa de mostrar toda a diversidade do país. Pressões políticas para inclusão de cidades sede que ocorreram aqui também se deram acolá”.

Composição de corregedorias afeta conclusão de processos

Corregedorias são departamentos voltados a orientar e fiscalizar o comportamento de policiais. Contudo, como muitos órgãos públicos, sofrem o dilema de quem “guarda os guardiões” – um típico problema organizacional que ocorre quando os agentes monitores são provenientes do mesmo grupo de agentes a serem monitorados (por exemplo, policiais monitorando policiais, juízes monitorando juízes, etc). Nesse cenário, naturalmente, pairam dúvidas acerca da imparcialidade das investigações, uma vez que o corporativismo pode falar mais alto fazendo com que os monitores favoreçam seus colegas envolvidos em determinados desvios. Tal comportamento pode explicar porque certas reclamações contra policiais se sustentam e outras não – e se essas reclamações acarretam consequências severas aos investigados. No contexto de corregedorias, julgamento e punição tendem a estar nas mãos de policiais que foram ou voltarão a exercer deveres comuns. Dessa forma, policiais podem usar canais de influência para obstruir provas e afetar julgamentos. Da mesma forma, comissões de investigação podem deixar de punir colegas no topo da carreira ou se fazerem de cegos diante de certos desvios considerados “normais” entre policiais, como agressão de suspeitos.

Sandro Cabral e Sérgio G. Lazzarini se valeram de informações detalhadas de processos administrativos contra policiais brasileiros suspeitos de desvios de conduta em estudo que analisou 639 processos disciplinares, realizados entre 1999 e 2006. As investigações tiveram início na Polícia Civil de um determinado estado brasileiro e foram encaminhadas para um órgão de Corregedoria Geral desse mesmo estado, responsável por supervisionar todas divisões policiais estaduais.

De acordo com a lei do estado avaliado, as investigações devem ser concluídas em até quatro meses; no entanto, a média de duração é de 18 meses e, em algumas instâncias observadas, ultrapassaram a marca de oito anos.

A análise foi feita em dois estágios: o primeiro examinou fatores que afetam a conclusão das investigações e o segundo, o resultado final. A velocidade da conclusão também foi levada em conta.  Enquanto certos procedimentos adotados pela corregedoria aceleram as investigações, características como o status e tempo de permanência no emprego do oficial, assim como o tipo de acusação, afetam de maneira significativa o veredito final, sugerindo parcialidade relacionada ao tipo de desvio e ao perfil do policial investigado.

Os dados também revelam que cobertura intensa da imprensa cria maiores chances de um policial ser condenado – uma explicação é que apenas casos mais severos são cobertos pela mídia. Outra é a pressão externa. Demanda por maior responsabilização das instâncias do estado manifestam a preocupação crescente da sociedade com a performance e a execução correta do serviço público.

Comissões formadas com policiais especializados, fixos, investigam e julgam casos com maior efetividade do que comissões formadas por membros temporários. Não foram encontradas provas, porém, de que esses membros fixos são suscetíveis à influência de colegas com que tenham trabalhado no passado. Surpreendentemente, a posição do investigado na hierarquia policial e seu tempo de trabalho não afetam a velocidade da conclusão.  No entanto, a análise revelou que policiais mais experientes e de alto escalão sofrem punições menos severas que colegas mais jovens. Ademais, foram registrados efeitos distintos para tipos diferentes de acusações: policiais acusados de usar violência contra suspeitos recebem punições mais leves do que aqueles que praticam extorsão. Policiais entrevistados revelaram que algum grau de violência é muitas vezes visto como aceitável para se conduzir investigações criminosas. Por outro lado, o crime de extorsão parece não ser tolerado sendo uma prática desprezada pelos órgãos de supervisão e punido com relativa severidade. De fato, a maioria dos processos que resultou em demissão foi relacionada à extorsão (46,5%). O resultado sugere que normas informais de conduta dentro da polícia afetam a maneira com que policiais serão punidos.

A criação de comissões de investigação permanentes parece ter efeitos benéficos em acelerar a conclusão de investigações – algo crítico, dado que o tempo de conclusão dos processos examinado pelo estudo é muito mais lento do que a exigência da lei. Embora o cargo do policial e o tipo de acusação influenciem os resultados, há evidência de que a composição de comissões de investigação podem auxiliar positivamente a investigação e julgamento. Em adição, um maior número de policiais implicados num mesmo crime reduz a probabilidade de punição para cada indivíduo implicado, possivelmente por conta das dificuldades de se saber ao certo quem são os verdadeiros culpados e o grau de responsabilidade de cada policial processado.

Por fim, divisões de polícia e outros órgãos públicos podem e devem gerar mecanismos internos mais adequados e abrir suas informações para o escrutínio público de modo a revelar os fatores que afetam padrões de julgamento dos pares envolvidos em malfeitos, contribuindo assim para melhorar os níveis de accountability no país.

O artigo foi publicado no Journal of Public Administration Research and Theory. Acesse aqui a versão em working paper.