A importância dos rituais nas organizações

Gazi Islam, pesquisador do Insper, elaborou um estudo no qual analisa as estruturas das relações interpessoais dentro das empresas. A análise de como as organizações atuam em determinadas situações (procedimentos adotados em demissões, promoções e transferências de funcionários, por exemplo) revela o perfil dessas instituições ou dos diferentes grupos existentes dentro das empresas.

Em uma avaliação superficial, as ações dos membros de uma instituição podem ser caracterizadas como maneiras de se alcançar lucro, promoções e metas. Entretanto, essas mesmas ações podem demonstrar um forte simbolismo, expressando elementos pelos quais crenças, emoções e identidades podem ser formadas ou alteradas.

Essa “persona organizacional” tem uma maneira própria de agir e adota procedimentos com grande caráter simbólico. Essas ações afetam os indivíduos e desempenham papel importante na manutenção e reforço das relações sociais existentes, integrando os indivíduos em uma estrutura social mais ampla.

Compreender o simbolismo das ações possibilita uma adaptação mais fácil dos colaboradores. Para os gestores, nas situações de crise, conhecer o significado intrínseco dos procedimentos faz com que as estratégias adotadas sejam mais eficazes.

Simbolismo funcional

Normalmente, nas pesquisas são considerados símbolos os objetos como os uniformes ou logomarcas. No entanto, o modo de agir também pode ser considerado um símbolo funcional. Comportamentos, tipos de comportamentos e comportamentos ocasionais também podem atuar como símbolos quando ocorrem em determinados contextos sociais.

Gazi Islam agrupou situações que têm grande impacto na estrutura social e nos conceitos e valores individuais dos seus funcionários. A maneira como as empresas lidam com esses acontecimentos tem um alto poder simbólico. Elas foram classificadas em seis diferentes “rituais corporativos”.

  • Rituais de passagem;
  • Rituais de rebaixamento;
  • Rituais de valorização;
  • Rituais de renovação;
  • Rituais de redução de conflito;
  • Rituais de integração

Ritual de passagem

Grandes mudanças na vida das pessoas, como casamento, a adolescência e mesmo a morte (com possíveis equivalência nas organizações, como processos seletivos, promoções e demissões) podem ser classificadas em termos de rituais sociais para marcar o fim de um período e a transição para a próxima fase. Isso também se aplica no cotidiano das empresas. Esse tipo de situação ocorre quando um funcionário é contratado, promovido ou transferido de departamento.

O ritual de passagem é composto por uma fase preliminar, na qual o indivíduo é removido de sua função anterior; uma fase de transição, em que a pessoa está entre dois papéis e fica temporariamente desprovida de uma identidade social que a identifica a um grupo; e última fase pós-liminar em que o indivíduo é incorporado no seu novo papel.

Dentro das empresas, podemos citar uma situação comum de transição de um colaborador: contratação (preliminar); treinamento (transição); delegação de responsabilidade (pós-liminar).

Rituais de passagem são normalmente identificados nas interfaces entre as organizações e seus departamentos. “Programas de treinamento e de estágio podem ser caracterizados como rituais de passagem. Isto é particularmente verificado quando os primeiros estágios do treinamento envolvem tarefas difíceis que os trainees devem realizar para alcançar as suas novas posições”, analisa Gazi Islam. Promoções são outras situações que envolvem cerimoniais elaborados para separar os indivíduos das suas funções anteriores e integrá-los às suas novas atribuições.

Ritual de rebaixamento

As situações em que a pessoa tem alguma perda de status são as bases para os rituais de rebaixamento, que também podem estar associadas ao fechamento de uma empresa. Esses rituais também são caracterizados por três estágios: separação; descrédito; e remoção.

Além de retirar membros de suas posições, os rituais de rebaixamento também servem para construir coesão e consistência ao grupo. Para que essas situações criem a solidariedade do grupo duas condições devem ser verificadas: o rebaixamento simbólico não deve envolver uma grande parte da equipe; o rebaixamento deve ser baseada na restauração do bem-estar ou o equilíbrio do grupo.

Os rituais de rebaixamento normalmente têm como objetivo afastar um indivíduo quando sua má reputação individual pode manchar a imagem da organização. “Por exemplo, executivos podem ser demitidos após um desempenho ruim da empresa sem que sua liderança individual seja questionada. Esta remoção simbólica serve para atribuir a baixa performance ao indivíduo, deixando ilibada a organização”, diz Islam.

Ritual de valorização

Ritos de valorização são cerimônias elaboradas para os membros da organização que executaram excepcionalmente bem suas funções ou que personificam os valores e atitudes da empresa.

A importância dada a esses rituais afastam o caráter funcional da atuação do empregado dando maior destaque ao “modelo” de funcionário e mostrando como o comportamento dele/dela e suas atitudes levam ao reconhecimento público e valorização.

Entre os ritos de valorização estão em artigos nos jornais da empresa e relatórios anuais, dar placas e prêmios, e jantares e cerimônias de reconhecimento dos melhores funcionários.

Ritual de renovação

Rituais de renoção consistem em ações simbólicas periódicas realizadas para reforçar a predominância de determinados valores da organização, reforçar os laços sociais dentro da companhia, lembrando cada pessoa a importância do grupo social. “Festas anuais de fim de ano são uma boa ilustração desse tipo ritual. Além disso, conferências anuais ou encontros comerciais têm significados ritualísticos em termos de identidade profissional”, diz Islam.

Também podem ser enquadradas nessa classificação atividades motivacionais e de desenvolvimento organizacional, como feedback de programas e workshops em grupo. Essas atividades renovam aspectos como se elas estivessem voltadas para reafirmar as estruturas existentes, muito mais do que promover a mudança real do sistema.

Ritual de redução de conflito

Rituais de redução de conflito consistem em tentativas públicas de resolver conflitos ou tratar de questões de importância para demonstrar que “algo está sendo feito”. Exemplos disso incluem negociações coletivas, que dão a impressão de negociação cooperativa de interesses; criação de comitês que cria um grupo simbólico que se reúne para resolver problemas.

Estes rituais são usados para dissipar emoções negativas e restabelecer laços sociais. “Assim, discutir conflitos em comitês especiais pode dar ao grupo a sensação de que todas as vozes estão sendo ouvidas e que isso, simbolicamente, reduz as ameaças ao grupo”, diz Islam.

Ritual de integração

Rituais de integração tentar juntar diferentes grupos dentro da organização que normalmente não interagiriam. Festa de final de ano ou de Natal são exemplos desse tipo situação.

Estes rituais são comuns em cenários de fusões e aquisições, nos quais duas companhias com identidades diferentes precisam se unir para criar uma nova imagem. “Estas situações são inerentemente ameaçadoras porque as pessoas podem estar emocionalmente envoltas por suas atribuições anteriores. Desta forma, os rituais podem ser usados para enfatizar os pontos comuns entre as duas companhias ou demonstrar como uma nova e maior empresa é digna de identificação pelo seu tamanho e importância”, analisa Islam.

Melhor Gestão de Pessoas (01/12/2010)

Leia o estudo na íntegra e aproveite para conhecer o curso Chief Human Resources Officer do Insper!

Controvérsias na bioprospecção mundial

Por Janna L. Rose, Gazi Islam, Cassandra L. Quave

Durante séculos, a extração e exploração arbitrária dos medicamentos à base de plantas mantiveram-se como um dos legados mais marcantes do colonialismo. Especiarias como gengibre, cravo e canela, utilizadas tanto como medicamentos naturais quanto como condimentos, constituíram algumas das primeiras mercadorias a circular nas rotas comerciais durante o Renascimento. Porém, após a Eco-92 (antecessora da Rio+20), os países clamaram por um jogo mais ponderado entre os diversos autores envolvidos com a atividade em que os desequilíbrios de poder não afetassem a produção do conhecimento científico. Esta reunião gerou a Convenção sobre Diversidade Biológica (CDB), tratado que garante aos 175 países signatários direitos soberanos sobre o patrimônio natural, particularmente sobre os recursos genéticos, onde se inserem as espécies vegetais com propriedades medicinais.

As possíveis interpretações da CDB e suas aplicações têm sido debatidas durante as duas últimas décadas, com grupos distintos mostrando preocupações naturalmente divergentes. Na literatura jurídica e científica sobre a exploração das plantas, a divisão dos stakeholders costuma ser feita conforme o seguinte tripé: indústria biotecnológica e pesquisa aplicada; governos dos países ricos em patrimônio vegetal e, por fim, ONG’s, ativistas e pesquisadores acadêmicos. Cada um deles persegue uma agenda específica a refletir interesses particulares. Muitas vezes, porém, estes objetivos são deveras conflitantes. Um exemplo: a cada ano, a indústria farmacêutica investe bilhões de dólares em pesquisa e desenvolvimento (P&D) de novos medicamentos fitoterápicos e espera que seus diretos de propriedade sobre os fármacos sejam protegidos. Biofarmacêuticas são, ao final das contas, legalmente responsáveis por proteger os interesses dos acionistas, e precisam de incentivo financeiro para operar. Por outro lado, os governos têm interesse no desenvolvimento de medicamentos capazes de contribuírem para o crescimento econômico, de garantir vantagens competitivas para suas indústrias de alto valor agregado e de ajudar na promoção da saúde pública. Agências federais, por sua vez, atuam como guardiãs das proteções legais. E, em último grupo, reúnem-se ONGs, ativistas, e pesquisadores que são, frequentemente, influenciados por intenções ideológicas, comportando-se como “advogados” de defesa dos direitos dos povos tradicionais contra a indústria ou contra o governo.

Tais relações antagônicas limitam, quando não impedem, as poucas tentativas de trabalhar de maneira integrada para fins comuns. Desde a Eco-92, e, em especial, desde as novas regras propostas em 2002 no âmbito global, como os bonn guidelines, que enfatizaram a importância da divisão dos benefícios, estes conflitos tornaram-se sobremaneira intensos que inibiram grande parte de investimento em P&D no campo da medicina herbal. Isto por que as companhias passaram a vê-lo como uma aposta muito arriscada. Desse triunvirato de grandes forças econômicas, políticas e sociais, exclui-se um grupo, em particular, de extrema importância na atividade bioprospectiva: as comunidades tradicionais detentoras do conhecimento popular que tanto contribuem com a pesquisa científica, fornecendo “pistas” iniciais sobre propriedades curativas de uma infinidade de espécies. Ironicamente, estas comunidades são, não raro, romantizadas como “fontes do tesouro escondido” do saber e da prática médica não oficial, mas sofrem o prejuízo da falta de proteção eficaz.

Na maior parte do mundo, é necessário que um (ou alguns) particulares sejam definidos como “donos” do conhecimento a ser resguardado – um conceito de propriedade inadequado para muitas formas de conhecimento cultural, compartilhado ou ancestral. O fato de o conhecimento ser compartilhado entre membros da comunidade, longe de fortalecer a proteção da cultura, pode mitigar as possibilidades de acesso aos ‘‘bônus’’ da atividade pelos povos tradicionais. A pesquisa ética na área da exploração do saber tradicional passa, em primeiro lugar, pela distribuição dos benefícios com aqueles contribuintes à produção do conhecimento científico. Reconhecer o devido valor das comunidades na atividade, particularmente dos grupos que foram marginalizados no passado, é um princípio inclusivo fundamental, que promove o acesso dos cidadãos à vida política e econômica do país, fortalecendo a democracia.

Uma maneira de garantir tal inclusão poderia envolver o estabelecimento de um protocolo transnacional para acesso aos recursos da coletividade. Em tais documentos, conhecidos como Access and Benefit-Sharing Agreements (ABS) no meio ambiental, os interesses de todos os autores podem ser respeitados. O ponto-chave é manter o diálogo aberto entre todos os stakeholders nesse campo bastante estratégico, em especial para países como o Brasil, detentor de uma das floras mais ricas do mundo (19% da global, excluindo fungos) e megadiverso.

Acesse o paper sobre o assunto.

Razão Versus Emoção

Gazi Islam, professor do Insper, explica por que as decisões tomadas em grupo podem não ser tão boas quanto as feitas por uma única pessoa.


Por Murilo Ohl

No calor da hora da decisão, a maioria das pessoas toma uma atitude diferente do que havia planejado. Essa é uma das conclusões de uma série de estudos feitos pelos professores Gazi Islam e Dany Claro, ambos do Insper, escola de negócios de São Paulo. A dupla também demonstrou que, diante da sensação de perda, a pessoa faz opções mais arriscadas do que quando está em vantagem. Por fim, os pesquisadores reaplicaram a experiência em grupos e constataram que o comportamento é muito parecido – os estudos foram feitos com alunos do Insper. Em resumo, urna decisão em grupo é tão exposta a variações emocionais quanto uma individual. Leia entrevista com Gazi Islam.

Quais são as conclusões dos estudos que vocês fizeram?
O que nós concluímos é que as pessoas desviam da estratégia inicial que traçaram quando influenciadas, principalmente, pela sensação de perda. Elas tendem a sair do planejamento e correr mais risco quando estão em desvantagem. A pessoa usa a razão na hora de planejar, mas, quando precisa tomar uma decisão durante a execução, ela tende a mudar o comportamento, e essa mudança é emocional. Na segunda experiência, quando pedimos para o grupo tomar decisões conjuntas, o resultado foi parecido.

Isso contraria o velho dito popular de que duas cabeças pensam melhor do que uma?
É verdade. Claro que era um experimento específico e o mundo real é diferente. Mas as decisões em grupo também tendem a sofrer a influência da emoção. Numa decisão em grupo, tão comum em empresas que formam equipes de trabalho reunindo funcionários de várias áreas, o componente emocional pode até mesmo ficar mais exacerbado. Isso porque o grupo proporciona uma sensação de segurança que alivia a responsabilidade individual de cada participante. Ou seja, as pessoas podem assumir ainda mais riscos quando estão trabalhando em grupo. Note que a experiência não revela se a escolha feita sob pressão é melhor ou pior, apenas que ela contraria o que havia’ sido planejado inicialmente. Às vezes, no trabalho, as opções feitas na última hora podem ser melhores do que o planejamento, ainda que menos racionais.

O que as pessoas podem levar em conta na próxima vez que estiverem trabalhando em grupo?
Quando avisamos as pessoas para controlar a emoção durante o teste, elas conseguiram ser mais fiéis ao planejamento inicial. Ou seja, na próxima reunião, fique atento ao seu comportamento e ao das outras pessoas. Observe os comentários dos participantes sob esse ponto de vista. Talvez você consiga detectar quem está agindo mais sob impulso.

(Você S/A 01/06/2011)

Colegas de trabalho recomendam mais aqueles que têm atitudes favoráveis

O exercício da “cidadania organizacional”, que conceito que expressa atitudes proativas dos trabalhadores que excedem seu escopo de trabalho para beneficiar companhia ou outros funcionários, pode contribuir para que seus praticantes sejam recomendados pelos colegas para novas oportunidades. Esse é um dos achados da pesquisa What Goes Around, Comes Around, de Gazi Islam, professor do Insper e da Grenoble Ecole de Management, na França, e Sean White, alumnus do Mestrado Profissional em Administração.

Ao contrário das atitudes positivas direcionadas a uma equipe, comportamentos de cidadania direcionados a apenas um indivíduo em especial, como um colega de departamento, podem resultar na não recomendação. “As pessoas parecem, realmente, refenderar aquele colega que olha para a coletividade. Então, uma dica seria prestar atenção ao grupo, dosando e perseguindo contatos e proximidades. Relações estabelecidas fora do ambiente de trabalho, como encontros frequentes em associações, clubes, igrejas ou fraternidades, por exemplo, também conduzem à recomendação”, afirmou White.

Para Islam, o estudo reforça a centralidade do network no âmbito organizacional. “Não é só o currículo que soma pontos. A rede pode trazer vantagens para qualquer profissional. Estrategicamente, é possível imaginar que possa ser interessante ter atitudes voltadas ao grupo para a conquista de melhores chances no mercado. Já quem faz isto naturalmente, poderá sair-se melhor ainda”, disse. Para ele, a capacidade de ir além do escopo pelo grupo, além da qualificação técnica, também pode ser entendida como capital humano.

Os resultados do estudo, feito com 100 profissionais, mostram que mesmo aqueles com alta capacidade técnica, mas com posturas favoráveis a um único indivíduo, podem ser prejudicados em relação às recomendações. “A capacidade técnica importa, mas o indivíduo que tem competência e vai além de sua função pelo bem do grupo cresce muito mais do que aqueles igualmente capacitados que se voltam para alguma pessoa em especial ou agem apenas dentro seu escopo, sem ir além”, afirmou White.

A pesquisa também constatou que os chamados meeting points, contatos estabelecidos fora do ambiente de trabalho, como encontros em associações comunitárias, clubes, etc., podem levar a recomendação por si só, o que serviria de alerta para recrutadores, gestores de recursos humanos e head hunters. A orientação dos autores seria investigar a origem do contato para apurar se a recomendação é, de fato, baseada em critérios de desempenho profissional ou motivada por laços estabelecidos socialmente e fora das organizações.

Na imprensa

A revista Você SA também publicou matéria sobre esta pesquisa. Leia no site da revista.