Manifesto*

Insper Instituto de Ensino e Pesquisa

Carolina da Costa
Maurizio Mauro

Abordagens sobre liderança têm se fixado em atributos e comportamentos individuais assumidos como determinantes para promover mudanças e produzir resultados almejados. Algumas dessas abordagens reconhecem aspectos externos ao indivíduo, porém com o intuito de qualificar e selecionar quais desses comportamentos individuais são mais pertinentes diante de demandas em questão.

O tão debatido contraponto entre gestor e líder se centra majoritariamente em diferenças comportamentais entre as duas categorias. Essas categorias tendem a ser apresentadas de forma polarizada, com viés positivo para o lado do líder, com comportamentos tidos como uma alternativa mais “humanizada” que os do gestor.

Essas abordagens somadas parecem indicar uma agenda de competências para aqueles que almejam liderar. Escolas criam seus pacotes de formação, procurando conquistar empresas ávidas em conquistar bons resultados por meio de indivíduos mais bem preparados.

No entanto, há pouca sustentação científica que corrobore a clara associação de características e comportamentos individuais com resultados. Muitos estudos tendem a incorrer no “efeito aura” (halo effect), pois ao partirem de uma amostra de organizações selecionadas de antemão por seus resultados positivos, tendem a qualificar os comportamentos dos indivíduos a elas associados como também positivos.

Por que essa ênfase nos indivíduos, se mudanças organizacionais (sociais) envolvem grupos inseridos em um contexto cujo entendimento deve ser aprofundado? Quais os principais problemas da ênfase no líder? Existe alternativa para se discutir liderança e gestão que reconheça a contribuição dos dois fenômenos ao invés de polariza-los?

Encaminhamentos para essas questões salientam elementos que entendemos ser necessários para aprofundar a visão crítica sobre liderança e enriquecer a agenda de formação de indivíduos para transformar empresas, política e sociedade. Entendemos que a abordagem de liderança proposta seja relevante para qualquer organização (não só empresarial) empenhada em entender a dinâmica de transformação de seu sistema social sob uma perspectiva integrada e institucional. Em particular, defendemos que saídas para questões sociais na agenda do Brasil e do mundo demandam tratamento sistêmico se quisermos aborda-las de maneira a fortalecer nossas instituições.

Para além da ênfase no indivíduo

O líder figura como aquele à frente de um grupo, mobilizando e transformando a realidade de um grupo. Mas transformações são fenômenos complexos: desenrolam a partir de um contexto que, por sua vez, gera uma dinâmica social. A ação individual, ainda que relevante, é parte dessa dinâmica social. Liderança discutida como fenômeno de transformação permite aprofundar o entendimento de elementos que promovem ou limitam a ação dos indivíduos.

Tratar liderança como fenômeno implica em reconhecer que há um contexto que se impõe sobre os indivíduos. Não um contexto qualquer, resolúvel pelas normas do modelo vigente, mas um contexto que o confronta e, por isso, tende a ameaçar sua perenidade/estabilidade. Esse contexto se converte em um problema à medida que um grupo toma consciência de que é afetado por essa realidade, mobilizando-se. O líder emerge desse grupo afetado por sintetizar a visão de mundo mais atrativa em termos de valores, anseios e entendimentos compartilhados pelo grupo.

A literatura científica em desenvolvimento humano superou há algumas décadas a dicotomia “genética versus meio”, propondo explicações que estão na interação dos dois polos. Nossa proposta segue nessa linha, buscando direcionar a lente de análise para o fenômeno, para o processo de interação entre contexto, grupo e indivíduo (que é parte desse grupo). Essa lente é distinta de meramente reconhecer o papel do contexto como variável exógena, sugerindo competências e estilos mais “efetivos” para o líder. Contexto e dinâmica social são muito mais do que condições para encaminhar estilos de liderança, são aspectos geradores do fenômeno da liderança.

Outro aspecto que se torna relevante ao discutir liderança como fenômeno é a estrutura de poder nas organizações. Vamos lembrar que a maioria dos indivíduos que toma parte em programas de formação de líderes retornam para suas realidades a fim de ocupar cargos e funções. Cargos comunicam responsabilidades e são espaços de autoridade para que funções de comando e controle possam ser exercidas, conforme Fayol propôs há quase um século. Ainda que novas linguagens tenham sido propostas para promover uma dinâmica hierárquica mais positiva (persuadir, em vez de mandar; engajar, em vez de cobrar, etc), a base da gestão é o exercício dessas funções conferido pelo poder do cargo.

Ao enfatizarmos líderes a priori, colocando-os nos espaços de poder da gestão, magnificamos egos e a tendência de que sejam fontes exclusivas de respostas, limitando a capacidade do sistema gerar provocações e respostas fora dos espaços de poder e seus ocupantes. Em especial, diante de contextos não previstos e que, portanto, demandam liderança, territórios de poder tendem a encaminhar respostas que os preservam. Incentivos estão direcionados para isso. Há uma vasta literatura de fiascos em tomada de decisão explicados por conta de viés de confirmação (confirmation bias) ou de boas ferramentas de gestão subvertidas para produzir respostas de antemão preferidas pela gestão.

Essa tendência não pode ser minimizada simplesmente orientando “gestores” a se comportarem como “líderes”. Comportamentos são em grande parte expressão da função que os indivíduos ocupam e não da “vontade”, ainda que muitos escolham melhores formatos. Assim, parece-nos mais produtivo pensar nas organizações como territórios que devem conciliar as funções de liderança e gestão em vez de esperar que indivíduos optem por ser um ou outro.

Liderança e Gestão: fenômenos distintos, coexistentes e necessários

Gestão não deve ser minimizada ou relevada a uma versão “menos politicamente correta de liderança”: ela é uma função determinante para manutenção do sistema vigente, permitindo que as organizações possam planejar ações e prever recursos necessários. Assim, considerando o espaço da gestão, parece-nos um tanto paradoxal assumir que os mesmos indivíduos responsáveis pela manutenção do sistema serão os mesmo que irão encaminhar novas respostas diante de contextos que colocam em xeque esse próprio sistema.

Diante de contextos desse teor, a função que entra em operação é a de liderança, que emerge para ser um processo transitório de resolução. Uma vez resolvido o contexto, uma nova ordem se estabelece, retornando-se para ao espaço da gestão. Assim, aquilo que é previsto, ou seja, está contemplado na dinâmica orçamentária da instituição, é território da gestão. O “não previsto” é o que gera contexto e, portanto, demanda liderança.

O reconhecimento dessas duas funções, gestão e liderança, como distintas e necessárias nas organizações demanda:

  • capacidade de leitura para reconhecer contexto (já que problemas organizacionais tendem a ser assumidos como de gestão, pois são primeiramente interpretados sob essa lente);
  • reflexão acerca do desenho e governança organizacional para delimitar espaços do poder e propiciar certa decentralização (para capturar informações não contempladas no dashboard institucionalizado), a fim de permitir manifestação do fenômeno da liderança;
  • discussões acerca de como organizações devem conviver com as duas funções, já que não podem prescindir do equilíbrio manutenção e renovação;
  • indivíduos conscientes e comprometidos com o coletivo, apoiando no equilíbrio das funções (reconhecendo compromisso com a função exercida por compreender propriedade e limites dessa função) – uma organização na qual todos querem ser líderes é disfuncional;
  • compreensão de que o espaço organizacional, inserido em um mundo em constante mutação, produz frequentemente dilemas de manutenção e renovação. A direção a se tomar é, sobretudo, mediada por uma discussão dos valores que predominam no grupo diante de novos contextos.

Contribuições do Centro de Liderança e Inovação Insper

  • Resgate da função da gestão (já que abordagens dominantes sobre liderança tendem a minimizar ou releva-la como subconjunto da liderança).
  • Aprofundamento do tema governança, visando entender os efeitos da estrutura de poder em promover ou limitar a emersão da liderança como fenômeno independente da gestão.
  • Reflexão acerca do desenho do sistema organizacional para promover liderança (design for leadership).
  • Pensamento crítico e razoamento moral para entendimento da cognição coletiva e identificação de dilemas (em especial quando a Moral — códigos de conduta, procedimentos, processos previamente estabelecidos — não atende nova realidade que se impõe sobre o grupo).
  • Liderança enquanto construção do coletivo via interações dos indivíduos, requerendo engajamento pessoal e disposição para ajudar o coletivo (assumir transitoriamente a liderança ou criar condições para que outros liderem).
  • Análise da dinâmica da liderança e a prática politica encaminhando ativismo social e discussão crítica da realidade brasileira.
  • Aprofundar o processo de cognição coletiva diante de novos contextos para entender como grupos absorvem ou produzem inovação.

 

*Nossos agradecimentos ao Paul Ferreira pelo apoio na revisão técnica do texto. Agradecimentos também aos conselheiros do CLI Insper, Adriana Feffer, João Fernando Oliveira, Roberto Pedote e Luis Norberto Pascoal e aos membros permanentes Carlos Melo, Fernando Schuler e Ruth Goldberg pelos valiosos questionamentos que nos ajudaram a refinar os conceitos aqui apresentados.

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