A literatura sobre o tema fala em processos conduzidos pela liderança, mas é possível também implantar o programa de forma mais descentralizada

 

Carlos Caldeira*

 

Uma das perguntas mais frequentes que recebemos no nosso curso de gestão da experiência do cliente (Customer Experience Management – CXM) no Insper e na consultoria é justamente esta: como começar? Muitos dos alunos e clientes recebem a tarefa de implantar um programa de CXM na empresa e ficam um pouco desorientados. Nesses casos, as boas práticas recomendam, antes de tudo, OLHAR A LITERATURA.

A literatura específica de implementação de CXM é ainda bem pequena e muito parecida com a de Gestão de Mudanças (John Kotter, Richard Luecke e outros) e de Execução (Robert Kaplan & David Norton, Ram Charan & Larry Bossidy, entre outros).

De maneira geral, essas obras apontam para alguns grandes blocos de fatores que favorecem a execução e a mudança. Numa adaptação livre, são eles:

• Estabelecimento de visão de futuro, foco em resultado, tradução dos marcos intermediários em termos operacionais.
• Alinhamento entre as áreas da organização.
• Alinhamento de incentivos.
• Estabelecimento do suporte à mudança e integração do processo de mudança aos processos existentes.
• Mobilização da mudança por meio da liderança.

Esses blocos nos ajudam a entender um pouco o processo, mas, ainda assim, não nos respondem exatamente por onde começar. Por exemplo, Kaplan & Norton dizem que não existe um ponto de começo e que os fatores devem se desenvolver concomitantemente. Já outras metodologias são organizadas em termos “temporais”, explicitando os pontos de partida.

Mas o que tem causado mais desconforto é o último item. Pois a maioria das metodologias assume um processo top-down de planejamento e execução (também conhecidas como “planejadas” na literatura de gestão de mudança). E a verdade é que vivemos momentos em que as organizações querem ser cada vez mais descentralizadas, buscando formas organizacionais mais simples, tentando ser mais ágeis — e, justamente, menos top-down.

Muitos dos nossos alunos e clientes têm tentado começar seu programas de CX sem o apoio explícito das lideranças. Às vezes, é apenas um desejo. Outras vezes, uma obrigação que foi mandada de cima para baixo.

Nesse sentido, existe uma literatura um pouco menos desenvolvida de gestão de mudança conhecida como mudança emergente. Um dos autores, Burnes, sugere exatamente que não existe a melhor maneira de se organizar.

Enquanto desenvolvemos os modelos de execução “emergente” para CX, alguns pontos da metodologia podem ajudar:

1. Comece pelo fácil. Os programas emergentes começam em áreas que justamente já têm alguma propensão ou melhor estrutura para CX. Temos uma série de exemplos de organizações que começaram seus programas pelas áreas de atendimento, de qualidade ou de marketing. Alavanque esses recursos.
2. Foque em “quick wins”. “Numbers sell”. Foque seu arranque inicial em iniciativas que possam demonstrar uma evolução rapidamente. Em posse desses dados, será muito mais fácil entrar na agenda estratégica da organização e buscar mais recursos.
3. Não se sabote. As organização ainda não têm competências para estabelecer metodologia em estado da arte. Conheça suas lacunas e planeje de acordo.

 

Algumas referências:

Al-Haddad, S., & Kotnour, T. (2015). Integrating the organizational change literature: a model for successful change. Journal of organizational change management.

Bossidy, L., Charan, R., & Burck, C. (2004). Execution: The discipline of getting things done.

Burnes, B. (1996). No such thing as… a “one best way” to manage organizational change. Management decision.

By, R. T. (2005). Organizational change management: a critical review. Journal of change management, 5(4), 369-380.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2008). The execution premium.

 

* Carlos Caldeira tem MBA pela New York University e é doutor em Estratégia Empresarial pela EAESP/Fundação Getulio Vargas. É sócio da consultoria de gestão empresarial KC&D e professor do Insper, onde é coordenador do Centro de Estudos em Negócios (CENeg)