05/12/2012
29/11/2012 – Santander Empreendedor
Tome cuidado com os extremistas. Vale para terroristas, religiosos, políticos, torcedores e para qualquer outro dogmático arrogante. Tome cuidado com os modismos. Vale para o confrei, sabona, reengenharia e qualquer outro power balance que tenha acreditado. Tome cuidado com os milagres prometidos por extremistas e modismos.
Até 2009, havia o dogma crescente de que novos empreendedores precisavam de um plano de negócio. No Brasil, a moda pegou a partir de 1999, com a então chamada economia pontocom. Diversos oportunistas pegaram carona e lançaram diversos livros traduzidos do inglês, sem ao menos tomarem o cuidado de utilizar exemplos brasileiros. Na correria para ocupar o espaço, traduziram o termo business plan como plano de negócios (e não plano de negócio ou plano do negócio) e o termo equivocado pegou. E como os extremistas prometiam planos que dão certo, muitos acreditaram e o documento se consolidou como um dogma para novos empreendedores. Uma década depois, muitos empreendedores passaram a questionar o plano no Brasil. “Escrevi um e o negócio não deu certo”, alegam. “Não é possível imaginar tudo o que vai acontecer com o negócio”, afirmam outros. Era necessário algo mais milagroso que o plano de negócio.
E veio. Em 2004, Alexander Osterwalder defendeu sua tese de doutorado. Cinco anos depois isto se tornou o livro Business Model Generation, que propõe o artefato Business Model Canvas (BMC) para o planejamento de novos modelos de negócio. Desde 1994, com o lançamento de Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, de Michael Hammer e James Champy, uma prática proposta em um livro não se espalhava tão rápido. O BMC se tornou ainda mais atraente quando foi associado ao conceito de Lean Startup (LS), difundido por Eric Ries. Apesar de o termo também ser equivocado, pois LS não segue os mesmos princípios do lean manufacturing, a abordagem tem atraído um número crescente de seguidores que acreditam na ideia de lançar um protótipo (ou produto mínimo viável ou MVP) no mercado o quanto antes. Se o MVP pegar, ótimo. Se não, será necessário desenvolver um novo BMC (ou pivotar, termo difundido por Ries). Por fim, o BMC e o LS ganharam ainda mais destaque quando passaram a ser abençoados pelo professor Steve Blank, da Stanford University, e sua abordagem Customer Development.
E agora, empreendedor? Se pensa em empreender, tome cuidado com quem promete planos infalíveis. O plano de negócio pode ajudar no melhor entendimento da empresa, do mercado em que vai atuar e dos recursos que vai demandar. Mas isto não é garantia de sucesso. Mas também tome cuidado com os que prometem planos super flexíveis. Isto já foi previsto em outras abordagens, como o effectuation, e ser flexível funciona bem… na teoria. Na prática, tem a mesma sensação de um plano de negócio que não deu certo. Tome o cuidado de utilizar o que há de melhor nestes dois extremos. Há muita coisa boa!
Por fim, tome cuidado em não tomar muito cuidado. Caso contrário, não vai empreender nunca.
Marcelo Nakagawa é professor de Empreendedorismo do Insper (Instituto de Ensino e Pesquisa), onde também coordena o CEMP (Centro de Empreendedorismo). Também é Vice-Presidente da Amcham no comitê Business in Growth (BIG), membro do conselho consultivo da Anjos do Brasil, mentor voluntário da Endeavor e Artemísia e colunista de empreendedorismo e inovação do Brasil Econômico. É autor do livro Plano de Negócio: Teoria Geral (Ed. Manole, 2011).
