04/05/2022
No webinar Dialogando com Pais Fundadores, membros da segunda geração contaram como lidar com o processo de transmissão de poder
Leandro Steiw
O choque de gerações na transmissão de poder das empresas familiares não é de agora. A comunicação entre pais fundadores e filhos sucessores envolve relações de afeto, liderança, propósitos e visão de mundo. O webinar Dialogando com Pais Fundadores, realizado no dia 26 de abril pelo Insper, reuniu três membros de segunda geração que viveram experiências similares: Hannady Néder El Bast (do grupo CDA Metais), János Szegö (CEO da Mecalor, de soluções em engenharia térmica) e Thamila Zaher (diretora executiva do Grupo SEB de Educação). A conversa foi conduzida por Thiago Penido, da terceira geração do Grupo Serveng e sócio da Trail Governança e Sucessão.
O encontro virtual mostrou como o destino trama algumas ironias. János Szegö contou que, por muitos anos, não conhecia bem a atuação da empresa da família, porque fazia carreira própria em outras organizações. Até descobrir que não poderia pagar a mensalidade de um computador que havia comprado. Como retribuição ao empréstimo, o pai, Sandor, pediu para ele reorganizar o layout da fábrica. Décadas depois, o filho de János Szegö só ingressou na empresa da família porque a companhia na qual trabalhava foi comprada. “Meu pai trabalhou até os 80 anos e não falava de sucessão, mas eu falo com as outras gerações”, disse János Szegö. A experiência ensinou: se houver desacordo intransponível na condução do negócio, o mais jovem precisa sair. “A relação pai e filho prevalece”, justificou.
Frequentemente, as relações são tão estreitas que os descendentes escolhem o mesmo trabalho dos fundadores. “Não acredito em coincidências. Filhos seguem a referência dos pais até para escolher a profissão”, afirmou Thamila. Ela observou que a identificação entre gerações é feita de ritos de diálogo, então, pode-se liderar ou conflitar a própria sucessão. “É preciso sabedoria e generosidade para lançar as ideias aos seus pais, porque eles estão cedendo um espaço, e saber escolher os conflitos que podem mudar o futuro da empresa”, disse. Foi o que Szegö definiu, depois, como a diferença entre persistência e insistência: vá até o fim se não estiver errado.
Se a habilidade de evitar o choque geracional chega com a idade, como citou Szegö, Hannady Néder El Bast estava presente para confirmar. “Estou aprendendo a não conflitar, mas ainda não estou nessa fase desenvolvida”, autoavaliou-se. Segundo Hannady, a receita para se impor profissionalmente, e ganhar respeito e confiança, é estudar a fundo os temas que envolvem as mudanças que se pretende fazer na empresa da família. Pais fundadores não são tolos. Eles querem conhecer a firmeza de convicções dos sucessores.
Thiago Penido lembrou que muitos pais avaliam que a empresa não faz sentido sem o envolvimento dos filhos. Existe uma diferença de perspectivas entre gerações, porque os mais antigos não tinham a quem recorrer para pedir ajuda, enquanto os descendentes já nascem com esse apoio. Outra característica parece comum entre tantas histórias de vida. A primeira geração preocupa-se em realizar o negócio — já que muitos não tiveram necessariamente a educação formal — e os avanços na governança cabem às gerações seguintes. Entre acertos e erros, todos buscam o seu espaço em prol do mesmo objetivo. “O propósito é muito importante e fator de equilíbrio nas famílias e nas empresas”, afirmou Penido.
