02/07/2014
Em tempos de redes sociais e propagação quase instantânea de notícias, ou rumores, as empresas precisam mais e mais zelar por suas marcas. E ter estratégias para reduzir eventuais danos é fundamental. De acordo com Marcelo Pontes, líder da área de marketing da Escola Superior de Propaganda e Marketing de São Paulo (ESPM), preparar porta-vozes que deem respostas rápidas e racionais é um imperativo. “A melhor atitude é: falar sempre a verdade; e, caso tenha mesmo havido um erro da companhia, assumi-lo, porque mentiras cedo ou tarde aparecem”, afirma.
Na avaliação de Danny Claro, professor do Insper, há alguns setores que já estão muito bem – preparados, caso das companhias aéreas, da indústria alimentícia e das redes de “fast food”. Outros ainda engatinham. A exemplo de Pontes, ele recomenda às empresas afetadas por alguma crise proatividade e humildade, além do esforço para deixar claro o que está sendo feito para reverter o erro. Mas até empresas de ponta estão sujeitas a escorregões.
Denise Paiero, coordenadora do curso de jornalismo da Universidade Presbiteriana Mackenzie, reforça que as marcas são patrimônios intangíveis, que contemplam a história das companhias, seus atributos e seus diferenciais em relação à concorrência. “Crises têm o poder incrível de deixar rastros”, afirma.
A professora relembra o caso da Parmalat, que passou por dois maus momentos, um mundial e outro mais ligado ao Brasil. Em 2003, a empresa se envolveu em um escândalo financeiro, com suspeita de fraude em seus balanços. “Notícias negativas para a empresa eram publicadas constantemente. A Parmalat passou a enfrentar uma séria crise financeira e a imagem da empresa nunca mais foi a mesma.
E, em 2007, a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) divulgou que algumas marcas de leite brasileiras estavam vendendo produtos adulterados por soda cáustica e peróxido de hidrogênio. A Parmalat era uma delas. Tudo indicava que a empresa não sabia do problema, já que o leite fora adulterado por seus fornecedores. No entanto, “para o consumidor, que confia na marca, o importante é que o produto não corresponde ao que ele esperava”. Após o episódio, a companhia relançou a campanha publicitária dos “bichinhos fofos”, sem a mesma repercussão positiva da original.
Os danos à imagem não provêm apenas de episódios envolvendo produtos e serviços. Denise cita as acusações de corrupção na Petrobras, que já trouxe prejuízo “absurdo” não imposto por consumidores, mas pelo mercado acionário. Outro “case” foram as mortes ocorridas na construção do Itaquerão e do Metrô. “O dano sempre é maior quando envolve vidas”, observa.
Alguns fatores podem ampliar o potencial de crise: “Quando a instituição tem responsabilidade direta sobre o problema; quando envolve vidas humanas, pois a imagem tende a ficar mais marcada negativamente; e crises ligadas a erro humano tendem a ser mais graves”, diz Denise.
Pontes, da ESPM, relembra casos recentes de acusações de trabalho análogo à escravidão de responsabilidade de redes varejistas. Ainda que os vilões sejam terceirizados, isso não exime as marcas de assumirem uma postura proativa. “O fornecedor não apareceu por encanto. Alguém o contratou. É preciso então descredenciá-lo e desenvolver uma regra rígida de fiscalização e auditoria”, diz. Outros episódios sensíveis são os de assédio moral e sexual do superior hierárquico em relação a seus subordinados.
O professor cita dois casos em que a reação das companhias foi correta e bem-sucedida. Entre 1982 e 1986, o medicamento Tylenol foi envenenado com cianureto, o que provocou várias mortes nos Estados unidos. O que fez a Johnson & Johnson? Imediatamente veio a público para dizer aos consumidores: não comprem o analgésico.
Caso semelhante aconteceu com a Nestlé. Houve rumores de que havia lotes de leite envenenado. A companhia foi à televisão, ao rádio e à imprensa escrita para exortar a população a não consumir o produto até que tudo estivesse esclarecido e abriu canais extras de comunicação para dirimir dúvidas. “Isso aumentou enormemente a credibilidade da companhia”, diz Claro, da Insper. “Não se pode antecipar tudo”.
Fonte: Valor Econômico – SP – 30/06/2014
