19/12/2012
18/12/2012 – Brasil Econômico
A expansão da economia, e da concorrência, leva mais pequenas e médias empresas a buscarem profissionais no mercado, que estão aceitando o desafio
O diretor executivo da Bantec, Ricardo Humberto Faccin, começou sua carreira na área industrial, cresceu e foi convidado a se tornar executivo responsável pela gestão de uma companhia canadense. O currículo chamou a atenção de uma consultoria, que o viu em uma rede social, e veio o convite para assumir o comando da Bantec, fabricante de revestimentos em couro para a indústria automotiva, na época com problemas de caixa e foco. O desafio de recuperar a empresa atraiu Faccin, que trocou a multinacional pela fábrica local.
“O que determinou a minha vinda foi o desafio de mudar a história da empresa”, diz Faccin. A Bantec tinha como principal cliente a Mitsubishi, que estava deixando parte do negócio. O executivo estudou a empresa durante cerca de 15 dias e montou um plano de negócios. A organização incluiu a troca de cargos, mudança de layout industrial, instalação de novos equipamentos e de uma controladoria dos negócios. A empresa também deixou de focar apenas em um cliente e migrou grande parte das operações para outros fabricantes de autopeças.
Há um ano e meio na Bantec, com cerca de 80% do plano de negócios inicial atingido, Faccin diz que não se arrepende da mudança e destaca que um dos pontos mais positivos da mudança foi o trabalho em equipe.
“É preciso ter pessoas certas. O sucesso começa com a equipe correta”, avalia.
O caso de Faccin ilustra bem a mudança que se desenha com mais força entre pequenas e médias empresas. Para concorrer diante de uma economia que se fortaleceu no último ano e com mercado globalizado, donos de empresas estão mais flexíveis no processo de profissionalização e já é possível identificar um movimento de troca de cadeiras entre executivos de grande companhias conquistados por diferentes atrativos.
Apesar dos interesses mútuos, engana-se quem pensa que se trata de um processo natural.
Há resistência. Faccin lembra, por exemplo, que houve resistência às mudanças contidas em seu plano de negócios, por razões culturais. Mesmo assim, as ações foram aprovadas em 20 dias.
O coordenador do Centro de Empreendedorismo do Insper, Marcelo Nakagawa, diz ser preciso mostrar aos proprietários a importância de ter uma gestão profissional. Passada essa etapa, são três os critérios considerados essenciais para a profissionalização. O primeiro, diz, é um plano de negócios para os próximos 3 a 5 anos, dependendo do porte da empresa. Segundo, é necessário ter metas para as principais áreas e também para os executivos.
E, por último, precisa ser montada uma estrutura de governança corporativa que vai avaliar de forma idônea se o plano e os contratos estão sendo executados.
A diretora de Gestão de Capital Humano da Mariaca Consultoria, Fernanda Campos, lembra que muitas empresas fecham as portas por falta de governança. “Separar a gestão profissional da família é importante. Quando se profissionaliza, o negócio é fortalecido e isso tem impacto positivo no resultado da empresa, além de conseguir maior nível de competitividade”, avalia Fernanda.
No entanto, buscar um executivo no mercado não é tarefa fácil. Mas já há mais flexibilidade e o processo tem crescido, avalia a diretora da Mariaca. “Numa multinacional, o executivo muitas vezes está na zona de conforto, então, se chega uma consultoria e oferece um desafio, ele acaba aceitando. Antes era muito difícil, mas hoje se consegue levar executivos para este desafio. O mercado mudou.” O diretor-superintendente do Sebrae, Bruno Caetano, ressalta que a procura por profissionalização tem crescido e, com isso, o número de empresas que fecham as portas nos dois primeiros anos de vida diminuiu.
“Nos últimos dois anos houve uma redução da mortalidade que passou de 29 para 27 de cada 100 empresas abertas”, diz.
