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As estratégias de quem conseguiu chegar a uma receita milionária logo no começo da operação.
Bater R$1milhão de faturamento é uma meta emblemática para qualquer empresa “O tamanho da receita não é o único indicador do sucesso. Mas passar essa marca coloca o empreendedor em um patamar de respeito entre as startups”, afirma Adriano Gomes, professor de finanças da ESPM (Escola Superior de Propaganda e Marketing). Há empresas que chegam a esse resultado ainda no primeiro ano de operação.
Não é uma tarefa fácil. Partir do zero ao R$ 1 milhão na etapa inicial exige um crescimento muito rápido, que poucos empreendedores conseguem executar. De acordo com um levantamento feito pela Endeavor e o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), apenas 1,5% das empresas brasileiras apresentaram um alto crescimento entre 2008 e 2010 – ou seja, tiveram um avanço maior que 20% durante três anos consecutivos. “Não é comum uma empresa alcançar uma receita tão grande nos primeiros 12 meses. A tendência é que consigam cravar R$ 1 milhão no segundo ano de vida”, diz Marcos Simões, diretor de serviços ao empreendedor da Endeavor.
O que ajuda uma empresa a atingir esse resultado em apenas um ano? Planejamento, pesquisa, metas compartilhadas e um atendimento especial são algumas das táticas dos negócios de alto desempenho. Pequenas Empresas & Grandes Negócios entrevistou seis empreendedores que conseguiram chegar lá e conta os segredos de suas trajetórias de sucesso.

 
1 PRESTE ATENÇÃO AS MUDANÇAS DO MERCADO 

Durante 15 anos, o paulista Salmo de Souza, 53 anos, administrou sua loja de material de construção em Blumenau (SC). Em seu dia a dia no balcão, ele percebeu que as peças de porcelanato estavam ficando cada vez maiores. Só que na hora de instalar o piso era difícil fazer o recorte para colocar o ralo. “Tudo tinha evoluído no banheiro, mas o ralo ainda era o mesmo. Pensei em criar algo diferente, que deixasse o visual mais limpo”, diz.
Em 2009, Souza desenvolveu um protótipo para um cliente que queria instalar um porcelanato com 1,2 metro de largura. Em vez do formato redondo tradicional, o ralo era estreito, comprido e feito de inox. Além disso, tinha o mesmo tamanho do piso e podia ser colocado entre uma peça e outra sem a necessidade de fazer um recorte no porcelanato.
Souza levou o protótipo para a Furb (Universidade Regional de Blumenau) avaliar suas condições de produção industrial. Em 2009, o projeto foi inscrito em um concurso de design, o Ideá/Brasil, e levou o prêmio bronze. No ano seguinte, ele decidiu fechar a loja de material de construção para focar esforços numa nova empresa, a Ralo Linear.
O valor para montar uma linha de produção para as peças de inox era alto – ultrapassava a casa do R$ 1 milhão. Por isso, a estratégia foi começar a fabricar os ralos com
empresas terceirizadas, Com um capital inicial de R$ 200 mil, Souza comprou computadores, contratou a equipe e investiu em marketing e promoção. “Tínhamos pela frente o trabalho de vender um conceito completamente diferente para um produto convencional. Precisávamos explicar para o mercado o que era o ralo linear”, diz. Hoje, cinco empresas terceirizadas fabricam as peças – vendidas a preços que variam entre R$ 210 e R$ 220.
A resposta das lojas de material de construção e dos clientes foi imediata. No quinto mês de vida, a Ralo Linear já tinha atingido o ponto de equilíbrio. No primeiro ano, cerca de 400 unidades foram vendidas por mês. Souza nunca precisou recorrer a financiamento bancário para fazer o empreendimento crescer. “Não achava que sucesso seria tão grande.”
Agora, o plano é desenvolver outros produtos que complementem a linha – além do modelo em inox, há uma versão com polipropileno e o novo ralo invisível. A lição de Souza é que um empreendedor atento às oportunidades do mercado ganha vantagem. Por isso, ele dá a dica: “Sempre há algo que pode ser melhorado. O ralo estava em um canto e ninguém percebia. Eu prestei atenção e consegui inovar”.

 
2 INVISTA EM DIVULGAÇÃO 

A proposta da We Do Logos era nova: atender microempreendedores que não estavam acostumados a contratar designers profissionais. Mas como chamar a atenção do público? A estratégia do carioca Gus-tavo Meta, 30 anos, foi investir no que apelidou de “sistema de credibilidade”. Em 2010, quando lançou a empresa, contratou uma assessoria de imprensa para conseguir espaço na mídia, fez anúncios em ônibus e investiu nas redes sociais – foram R$ 32 mil nos primeiros quatro meses de vida. O plano deu resultado. A meta era atingir uma receita de R$ 200 mil no primeiro ano de operação, mas, em três meses, a We Do Logos já tinha batido esse número. O faturamento do primeiro ano foi de R$ 1,6 milhão.
A We Do Logos conecta designers com micro e pequenos empreendedores que precisam contratá-los. A ideia inicial era desenvolver apenas logotipos, mas o mix de produtos evoluiu rapidamente. Hoje, são 30 opções de serviços. O cliente cadastra uma descrição do serviço e os designers fazem propostas – leva quem atender melhor a necessidade do projeto. Para dar assistência aos consumidores, Meta e os sócios Gustavo Zimmermann, 34 anos, e Chrístían Goldberg, 28, investiram em sistemas de atendimento por telefone e chato “O cliente tem de vir sempre em primeiro lugar”, afirma Mora, Uma das estratégias usadas para mostrarisso é a promessa de que a empresa devolverá o dinheiro cobrado pelo serviço se o consumidor não gostar do trabalho. Em um universo de mais de 25 mil clientes atendidos em dois anos, apenas 1,3% fizeram valer a regra. Para o empreendedor, a taxa é motivo de comemoração: “Achamos que o número é muito bom”.

 
3 CONTE COM A OPINIÃO DE ESPECIALISTAS 

Um terreno de 1.500 metros quadrados com pomar e um lago no coração da Vila Olímpia, em São Paulo, foi o espaço que os irmãos João Paulo Gentille.go anos, e Rubens Gentille Neto, 31, encontraram para começar o seu primeiro negócio. “Achamos que o imóvel tinha vocação para ser um restaurante'” diz João Paulo. Depois da compra do terreno, em 2004, os sócios trabalharam durante um ano no projeto de seu restaurante de inspiração italiana, o Praça São Lourenço – o nome homenageia o padroeiro da gastronomia.
Como não tinham experiência na área, os irmãos decidiram chamar dois consultores especializados no setor para ajudar a estruturar o projeto. As portas se abriram em março de 2005 – e a consultoria continuou durante os primerros seis meses de operação. O investimento inicial para inaugurar o restaurante foi de R$1,8 milhão. Além dos irmãos Gentille, Airton Valadão Júnior, 46 anos, e Aurelio Melo, 32, completam o time de sócios dedicados ao dia a dia da operação.
O espaço privilegiado – com muito verde e área de recreação para as crianças -levou rapidamente o Praça São Lourenço a superar a meta de faturar R$ 300 mil por mês. Em apenas nove meses, a empresajá tinha alcançado R$ 4 milhões – o que a obrigou a sair do regime tributário Simples. O crescimento rápido demandou reinvestimento e ampliação da estrutura do restaurante. A operação começou com 37 funcionários – hoje são 80 -, e foi necessário dobrar a área da cozinha.
Para Melo, que é responsável pela auditoria e administração do restaurante, a consultoria e uma equipe com experiência foram fatores fundamentais para o sucesso. “Foi importante ter pessoaschave na equipe com conhecimento e experiência na área. O chef e o gerente já tinham uma grande vivência, o que deu segurança no processo.”

 
4 ESTABELEÇA METAS E COMPARTILHE RESULTADOS 

Durante as aulas de Administração na FGV (Fundação Getulio Vargas), os amigos Felipe Cataldi e Luan Gabellini, ambos com 23 anos, j á sonhavam em abrir um negócio. Depois da formatura, em 2010, a dupla foi trabalhar no mercado financeiro e começou a estruturar um plano de negócios. Nascia assim a Betalabs, empresa de software de gestão de negócios na nuvem. “Conseguimos um ou dois clientes de modo informal e fomos trabalhando em paralelo”, afirma Cataldi. O projeto ganhou corpo e, no fim de 2011, Gabellini decidiu pedir demissão para se dedicar integralmente ao negócio. Nos primeiros meses, o salário de trainee de Cataldi era dividido entre os dois. “A gente ainda morava com os pais, então foi possível fazer isso por um tempo.”
Depois de quatro meses, a demanda havia crescido e Cataldi também deixou o emprego para dividir a gestão com o sócio. Para ele, um ponto importante para o sucesso da Betalabs foi o fato de os dois levarem para a área de tecnologia a experiência e os métodos do mercado finan-ceiro. Os objetivos são compartilhados com as 20 pessoas da equipe. “Todos os funcionários têm meta. Distribuímos bônus de até três salários adicionais a cada seis meses para recompensá-los”, diz.
Além de manter a equipe engajada, a estratégia de distribuir resultados é importante para reter os talentos que a Betalabs ajuda a formar. “Todos os efetivados começaram como estagiários.” Como a mão de obra na área de tecnologia é disputada, Cataldi afirma que é preciso remunerar bem os bons empregados para manter o crescimento da empresa. Um dos planos da Betalabs é implantar um modelo de partner-ship para dar participação aos colaboradores estratégicos.

 
5 USE A SUA REDE DE CONTATOS 

Os publicitários Aziz Camali, 26 anos, e Andrea Gomes, 36, trabalhavam na Lock Engenharia, em São Paulo, quando se conheceram em 2007. Ela era gestora da área comercial corporativa e ele trabalhava na agência interna da empresa. “Deu uma liga boa. A gente desenvolveu alguns trabalhos juntos e o resultado foi muito legal”, diz Andrea. Em 2008, a publicitária decidiu trabalhar em outra construtora, enquanto Camali foi empreender. Em vez de seguir o caminho tradicional e criar uma agência publicitária como outras tantas, ele investiu na área de economia criativa. Criou a Dznhando Ideias, para traçar projetos de comunicação com foco na solução de problemas de negócios – e ganhou a própria Lock Engenharia como cliente. Rapidamente, outras demandas surgiram e, emjaneiro de 2009, a empresa já tinha 28 contas e cinco funcionários.
Andrea decidiu, então, deixar a carreira corporativa para empreender com Camali. “Ele abriu a empresa na raça, sem muito planejamento. Cheguei para estruturar a parte administrativa”, diz. Para a publicitária, a passagem dos dois pelo mercado corporativo deu bagagem para realizar as tarefas com mais tranquilidade e facilitou a conquista de clientes. “A Lock sempre foi uma vitrine grande para nós. As outras empresas viam o trabalho e perguntavam quem tinha feito, e isso foi gerando indicações.”
Em junho de 2009 dois projetos grandes, da Petrobras e da Ecorodavias, engrossaram a lista de clientes da Dzenhando Ideias. “Tudo foi muito intenso e rápido. Crescemos sem olhar para fora) com foco no nosso ideal”, diz. Em novembro de 2012, a empresa anunciou uma parceria estratégica com a consultoria CAOS Focado. Da união das duas marcas nasceu o Grupo sim.

6 CRIE MÉTODOS PARA MEDIR A SATISFAÇÃO DOS SEUS CLIENTES

Quando abriu a pizzaria Red Sun em Santos (SP), o engenheiro Beto Leite, 36 anos,já tinha dez anos de experiência como empreendedor – havia investido em uma rede de clínicas odontológicas, uma loja de motos e até em um campo de futebol society. Emjunho de 2011, ele decidiu se dedicar ao ramo da alimentação. “Sempre tive vontade de ter um negócio nessa área”, diz. Com um investimento de cerca de R$ 400 mil, Leite e sua esposa, Liliana Higuchi.gô anos, moldaram uma pizzaria toda informatizada. Os pedidos são feitos pelos próprios clientes no salão, usando tablets, e seguem diretamente para a cozinha. Além disso, o empreendedor investiu na implantação de um sistema de pesquisa para avaliar as entregas. “Fazemos um trabalho de pós-venda.” No dia seguinte ao pedido, o call center liga para saber o que o cliente achou da pizza e do serviço. As informações geram um relatório que é compartilhado todas as semanas com a equipe – do responsável pela limpeza ao pizzaiolo. “Assim, todo mundo fica sabendo o que os consumidores estão achando da empresa”, afirma.
Leite acredita que as pesquisas ajudaram a empresa a superar suas metas mais rapidamente. No décimo mês de operação, a Red Sunjá tinha chegado ao objetivo planejado para um ano – duas mil pizzas por mês. Hoje, o número chega a quatro mil. Em 2012, o negócio teve um faturamento de R$l,l milhão. No fim do ano passado, a Red Sun entrou para o mercado de franquias com um plano de expansão ambicioso. A expectativa é abrir 36 unidades (entre lojas próprias e franqueadas) na Baixada Santísta, no ABC e na capital paulista em 2013. No primeiro trimestre deverão ser inauguradas lojas nas cidades de Santos, São Vicente, Guarujá e São Paulo.
Fonte: Revista Pequenas Empresas & Grandes Negócios – 01/02/2013