04/05/2022
O engenheiro agrônomo Carlos Ortiz, coordenador e docente do curso, destaca a importância de equilibrar desempenho, crescimento e risco
A complexidade e a escala do agronegócio brasileiro demandam o aperfeiçoamento no nível e no preparo de suas lideranças. Novos riscos, exigências de capital e habilidades específicas estão surgindo com a crescente digitalização das operações agrícolas. Essa tendência torna ainda mais premente a necessidade de sofisticação dos executivos e dirigentes do agronegócio.
O curso de Gestão e Governança no Agronegócio foi desenhado de modo a fornecer aos alunos os conceitos teóricos e, ao mesmo tempo, o ferramental prático que lhes permitirá conduzir o negócio de forma mais eficiente e dentro de níveis de riscos sustentáveis.
O curso se destina a gestores, dirigentes, empresários e produtores ligados ao agronegócio que buscam maior compreensão de conceitos e ferramentas para gestão de negócios agrícolas, em linha com as melhores práticas de gestão de risco e governança.
Com carga de 30 horas, o programa se inicia em 9 de maio, com aulas online. A dinâmica do curso permite interações entre docentes e alunos, o que possibilita a troca de experiências e networking. Dessa forma, existe proximidade, apesar da distância.
Na entrevista a seguir, o engenheiro agrônomo Carlos Ortiz, um dos docentes do curso, dá mais detalhes sobre o programa. Ortiz é a associado sênior e instrutor do Centro Especializado em Treinamento e Pesquisa Aplicada em Crédito, Finanças e Gestão de risco para Agricultura (Centrec Consulting Group) em Illinois, nos Estados Unidos. Engenheiro agrônomo pela Esalq-USP, Ortiz é mestre em economia agrícola pela Universidade Purdue (Estados Unidos), com especialização em gestão pelo IMD (Suíça).
Qual é o principal objetivo do curso?
Os alunos terão uma visão prática e específica do agronegócio no que diz respeito às análises e aos controles que precisam existir num negócio para mantê-lo competitivo e estável. Isso inclui elementos práticos de gestão de desempenho e de risco que geram competitividade e elementos práticos do aparato que gera estabilidade por meio de um bom nível de governança.
A principal mensagem do curso é que a competitividade depende do equilíbrio entre o desempenho econômico, o crescimento e o nível controlado de risco. Precisamos buscar bom desempenho, sim. No mundo das commodities, crescimento é muito importante. Mas isso não é tudo: é preciso cuidar também dos riscos.
O descuido de qualquer desses três elementos — desempenho, crescimento e risco — não apenas drena a competitividade de um negócio, como tende a gerar desentendimento entre os sócios.
Como atingir o equilíbrio entre desempenho, crescimento e risco?
Para “garantir” que esses três elementos se mantenham em equilíbrio, temos uma série de mecanismos e regras, que chamamos de governança. Ela inclui a separação de papéis, o limite de poderes, a produção de relatórios-chave, o alinhamento das pessoas em relação aos objetivos de desempenho, de investimentos e aos limites de risco aceitáveis. Esse alinhamento precisa partir do alto da pirâmide da empresa e ir descendo suas camadas.
Traduzindo: no curso, iniciaremos pela identificação de equilíbrios financeiros que devem ser perseguidos; mostraremos como alinhar os sócios de um negócio em relação ao seu apetite de risco e como definir limites de risco toleráveis no negócio; como definir indicadores-chave de desempenho e como medir desempenho econômico; como separar papéis para que a sociedade e a gestão fiquem resguardadas para o longo prazo; como medir o desempenho em relação ao risco tomado para dar sustentação ao negócio no longo prazo.
Os conceitos serão apresentados e praticados por meio de aplicativos e de ferramentas práticas para reforçar o aprendizado e demonstrar a aplicabilidade.
Dirigir uma empresa de agronegócio é diferente de dirigir empresas de outros setores?
Sim. Há três características muito marcantes no agro: volatilidade, sazonalidade e ciclicidade. Os preços e os custos no agro são muito voláteis, com variações diárias consideráveis. Praticamente todos os elos das cadeias do agronegócio pautam-se pelas estações para vendas, para compras, para organização de margens e para obtenção de fundos que vão suportar o giro. Há também os ciclos multianuais de resultados: anos bons e anos difíceis, em ciclos mais ou menos longos.
No Brasil, pela característica exportadora, há também a influência cambial. Esses elementos precisam ser considerados no desenho do modelo de negócio resiliente e na gestão financeira e de risco. Há técnicas, ferramentas e práticas para lidar com essas características. Vamos apresentá-las e exercitá-las no curso.
As empresas brasileiras de agronegócio, em linhas gerais, têm se mostrado competitivas no mercado internacional, tanto que vêm ampliando suas exportações e ganhando novos mercados. O que ainda precisaria melhorar?
O agronegócio brasileiro tem, de fato, ganhado muita participação de mercado, crescido e obtido bons resultados em geral. Mas há também muitas empresas em situação financeira difícil, vários casos de recuperação judicial e dissoluções de sociedades.
Como eu disse, a competitividade é fruto do equilíbrio entre desempenho, crescimento e nível de risco. Ou seja, para uma competitividade sustentável, há outros elementos além de crescer e ganhar dinheiro. É preciso controlar os riscos, fazer bom uso do capital empatado e manter a sociedade estável.
As empresas do agronegócio brasileiro têm tido muito foco em crescimento. Precisam reequilibrar esse foco em como geram e como usam o caixa gerado, em identificar e controlar riscos importantes, e em planejar e dar transparência de tudo isso aos sócios, de forma a manter estabilidade e confiança no negócio.
Ao final desse curso, o que se espera que os alunos aprendam?
Nesse curso, vamos gerar de forma prática a capacitar os alunos a diagnosticar e propor ajustes na condição financeira de negócios ligados às empresas agropecuárias e agroalimentares; a buscar melhoria de desempenho econômico, equilibrado ao risco, utilizando conceitos e ferramentais apropriados; a gerir risco de forma estratégica, em linha com o anseio dos acionistas e como fonte de competitividade; a alinhar o desempenho e o direcionamento do negócio com os objetivos dos acionistas, dentro de boas práticas de governança; e a manter esse desempenho de forma sustentável a partir de mecanismos sistêmicos inseridos na estrutura e na cultura da organização.
