08/08/2013
As empresas estão dispostas a pagar mais para os funcionários com melhor desempenho.A oferta de bônus atrelado a resultados está no pacote de remuneração de 63,5% das empresas brasileiras, de acordo com o Guia Salarial 2013 elaborado pela consultoria de recursos humanos Hays e pelo Insper.
A fórmula para medir o desempenho dos profissionais é estabelecer metas individuais e premiar com rendimentos extras aqueles que alcançarem os números.
A América Latina Logística (ALL), por exemplo, distribuiu R$ 30 milhões em bônus para funcionários no ano passado. Dos 8.000 trabalhadores da empresa, 1.200 têm metas individuais, do supervisor ao presidente, e todos devem colaborar para atingir os números projetados para cada departamento. Se conseguirem um bom desempenho, os ganhos podem chegar a 16 salários extras.
“Um gerente que ganha o topo do bônus em dois anos consegue compraram apartamento”, disse o diretor de Gente da ALL, Pedro Almeida.
A ALL adotou um modelo de gestão baseado em meritocracia em 1998, um ano depois de assumir as ferrovias da Região Sul após a privatização do setor. “A empresa era uma estatal. Mas o plano de carreira do serviço público é incompatível com o modelo meritocrático. Precisávamos mudar a cultura”, disse Almeida. “Queremos que as pessoas que se destaquem cresçam mais rápido.”
Com tantas metas, Almeida admite que a pressão no trabalho é maior. “É uma escolha. Quem não quer pressão, pode procurar um emprego público. No modelo meritocrático, quem faz a diferença cresce e ganha mais”, disse Almeida.
Um dos funcionários com ascensão rápida foi o engenheiro civil Eduardo Fares, de 33 anos, que entrou na empresa como trainee há 10 anos e desde o ano passado é diretor comercial da ALL. “A regra é clara. As pessoas são promovidas pela performance e por entregarem seus números. Lobby, idade ou relacionamentos pessoais não contam”, disse Fares. “Dificilmente eu seria diretor com a minha idade em uma empresa com outro modelo de gestão.”
A possibilidade de crescer rapidamente é uma forma de as em presas conseguirem reter talentos em um mercado competitivo, explica a consultora Neusa Dias Chaves, da Falconi Consultores de Resultado, especializada em gestão empresarial. “Muitos profissionais não são atraídos nem permanecem na empresa por estabilidade e um salário fixo. Querem oportunidades para conquistar posições e remuneração de forma diferenciada, em função do desempenho”, disse.
A especialidade da Falconi é ajudar as empresas a implementar um modelo de gestão baseado em meritocracia, com métodos para mensurar e avaliar o desempenho dos funcionários. A lógica é dar incentivos para que cada funcionário trabalhe mais e traga resultados melhores. Ao incentivar e recompensar o esforço individual, a empresa terá resultados melhores. A consultoria tem entre seus clientes o banco Itaú, a cervejaria Ambev e a siderúrgica Gerdau.
Fundos de investimento. A oferta de pacotes mais agressivos de bônus atrelados ao desempenho aumentou após a enxurrada de fusões e aquisições envolvendo empresas no Brasil nos últimos anos. “Companhias que têm fundos de investimento como acionistas têm pacotes mais agressivos de remuneração variável envolvendo meritocracia”, disse o diretor da consultoria de recrutamento Robert Half no Brasil, Fernando Mantovani.
A aquisição do Terminal de Contêineres de Paranaguá (TCP) pelo fundo de private equity Advent, em janeiro de 2011, trouxe uma mudança de gestão na companhia. Desde que assumiu a operação, o fundo implementou conceitos de meritocracia, como uma das apostas para conseguir melhorar a eficiência da operação,junto com o investimento em novos equipamentos.
De lá para cá, o tempo médio de permanência de um navio atracado caiu de 19 horas para 8 horas, reduzindo o custo de descarregar o navio – cada hora do navio parado custa cerca de US$ 6.000. “É um erro comum achar que apenas colocando equipamentos novos a eficiência da operação vai melhorar. Pelo menos metade do ganho de produtividade se deve à adoção do modelo de meritocracia na gestão”, disse o diretor-presidente do TCP, Luiz Alves.
O TCP passou, por exemplo, a medir o desempenho individual e por turno dos operadores de guindaste que descarregam os contêineres – e pagar mais para os mais eficientes. Após a oferta de bônus, a média de movimentação dos guindastes da empresa subiu de 18 movimentos por hora para 30.
Para conseguir bons resultados, o segredo é estabelecer regras claras, diz a consultora da Falconi. “Há empresas que pressionam muito os funcionários por metas e não recompensam quem as ajuda alcançá-las”, disse. “A empresa deve dar condições para que o desempenho de todos possa ser avaliado e direcionado para o mérito.”
Fonte: O Estado de São Paulo – SP
Data: 08/08/2013
