Um jogo para profissionais

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Insper Instituto de Ensino e Pesquisa

O ensino superior no Brasil vive um momento ímpar na história da educação superior mundial. Os negócios de fusão e aquisição já envolveram 182 instituições desde março de 2007, quando foi realizada na bolsa de valores a primeira oferta pública oficial pela Anhanguera Educacional, revela levantamento da Hoper Educação. A previsão de especialistas de mercado é de que o processo de compra e venda se mantenha por mais alguns anos, o que vai dar uma nova cara para o setor. Os grandes grupos educacionais vão continuar comprando, mas vão dividir o mercado com pequenas e médias instituições, unidas por parcerias e estratégias de gestão capazes de garantir a sobrevivência entre os gigantes.

O fato é que em nenhum outro país ocorreram tantas transações envolvendo instituições de ensino como no Brasil nos últimos cinco anos, analisa o presidente da Hoper, Ryon Braga. Ele considera ainda a concentração de alunos nas mãos de grandes grupos educacionais no país como outro fenômeno brasileiro. Além de contabilizar o volume de transações no setor educacional, a Hoper constatou que 34% dos alunos do setor privado frequentam um dos campi dos 12 maiores grupos educacionais.

“Não há registro de tamanha concentração nas mãos de instituições com fins lucrativos em todo o mundo”, diz Ryon Braga. O ritmo acelerado de fusões e aquisições, ele prevê, será mantido por pelo menos mais dois anos. Segundo o consultor, à frente das novas transações estarão grupos como Kroton Educacional, Rede Internacional de Universidades Laureate, Estácio Participações, Anhanguera, entre outros.

O foco está nas oportunidades de crescimento, como demonstrou a transação em dezembro passado entre a Kroton e a Universidade Norte do Paraná (Unopar). A aquisição da instituição com sede em Londrina, uma das líderes no mercado de educação a distância, demonstra a disposição do grupo de ampliar a participação em novos nichos por meio de fusões e aquisições. “Ainda existem muitos upsides e oportunidades para serem desenvolvidos internamente”, diz o presidente da Kroton, Rodrigo Galindo.

Ele avalia que dois fatores devem continuar estimulando o mercado: a demanda e a fragmentação do setor. Galindo lembra que apenas 30% (taxa bruta) dos alunos entre 18 e 24 anos têm acesso à universidade no Brasil, enquanto nos Estados Unidos a proporção de estudantes no ensino superior chega a 80%. “Além disso, existem mais de 2.300 instituições espalhadas em todo o território nacional”, destaca.

Mercados em expansão

Apesar da capilaridade do sistema de ensino superior no país, é para as regiões Norte e Nordeste, com índices de crescimento econômico acima da média nacional, que se voltam os olhares de grandes grupos educacionais em expansão. No caso da Kroton, além de investir no nicho de educação a distância, o grupo busca instituições presenciais, de pequeno e médio portes, localizadas em especial naquelas regiões, incluindo Centro-Oeste. “São regiões com alto crescimento econômico, onde a companhia possui boa parte das operações e tem sua marca reconhecida”, considera Galindo.

Já a Estácio de Sá, que iniciou 2012 dando sequência ao projeto de expansão impulsionado a partir de 2008, adquiriu em fevereiro, por R$ 21,7 milhões, a Associação Educacional do Amazonas (Asseama), mantenedora da Faculdade Seama, líder no Amapá. De acordo com o diretor Financeiro e de Relações com Investidores da Estácio Participações, Rogério Melzi, um dos objetivos do plano de expansão do grupo é agregar instituições para fortalecer e ampliar o market share em mercados em que a instituição já está presente.

Outra meta é complementar a oferta do portfólio de cursos. Foi essa a estratégia adotada em outras transações, como na aquisição, no ano passado, da Faculdade de Natal (FAL), no Rio Grande do Norte, e na compra em 2010, em Roraima, da Sociedade Educacional Atual da Amazônia, o que a levou ao topo do ranking entre as instituições privadas de ensino superior de Roraima.

A qualidade da instituição, no entanto, tem sido o principal atrativo para os investidores independentemente do porte. “Depois da qualidade, a sustentabilidade financeira e o potencial de crescimento, além da adaptação com a gestão do grupo comprador, são fatores de atratividade”, analisa o presidente da CM Consultoria, Carlos Antonio Monteiro.

Sinergia na gestão

Para melhorar as condições de competição com os grandes grupos educacionais, novas estratégias de gestão estão sendo adotadas, baseadas na sinergia como alternativa para profissionalizar, otimizar custos e aprimorar a qualidade de ensino entre instituições. É o exemplo do modelo adotado pela União Brasileira Educacional (Unibr).

Surgido a partir da Faculdade de São Vicente, o grupo conta com outras quatro instituições: a Faculdade de Caraguá, a Faculdade de São Sebastião, a Faculdade da Vila Matilde, e as Faculdades Integradas Paulistas, ambas as últimas na capital paulista. Hoje, com atuação ampliada em 12 municípios, conta com mais de 10 mil alunos e, além das faculdades, mantém oito colégios de ensino infantil, fundamental, médio e técnico.

Cada unidade mantém identidade própria e constituição jurídica. A diferença está no compartilhamento de alguns serviços. Para isso, foi criada a Unidade de Serviços Compartilhados, que este ano passou a funcionar de forma integrada nas áreas acadêmicas, administrativa, marketing, recursos humanos e tecnologia de informação. “O compartilhamento permite a definição de uma estratégia única para o grupo, possibilitando melhores negociações, maior rapidez, relatórios gerenciais mais eficientes com aferição de resultados em todos os níveis”, explica o presidente da Unibr, Valdir Lanza.

Por meio da iniciativa é possível viabilizar, por exemplo, a contratação de profissionais tão qualificados quanto os que trabalham para os grandes grupos educacionais. Além disso, facilita ainda o acesso dos alunos da Unibr ao financiamento privado. “Para obter o crédito universitário PraValer é preciso que o volume da demanda seja alto o que se tornou possível quando juntamos os pedidos de todas as instituições”, explica Lanza. Além da melhoria da qualidade e da ampliação da oferta de serviços, o grupo conseguiu oferecer mensalidades competitivas em relação às grandes instituições de ensino superior. “Podemos manter laboratórios sofisticados sem termos de repassar o custo para as mensalidades”, conta.

Outra forma de sinergia começa a ser introduzida também pela Golf Investimentos em parceria com a Prismapar, empresa de consultoria de negócios. Trata-se da BR Education, um projeto conhecido como roll-up – nesse caso uma holding de empresas do setor de educação.

O modelo de negócio foi desenhado para acompanhar a tendência do mercado sem perder a identidade. De acordo com o sócio-diretor da Prismapar, Renato Souza Neto, o objetivo é ter entre 15 e 20 empresas educacionais de pequeno e médio portes sob a BR Education para que, com a união de esforços, possam ser obtidos ganhos de escala e recursos financeiros. “Hoje, grande parte das instituições de pequeno e médio portes, com até 30 mil alunos, sofrem os efeitos da concorrência de grandes grupos consolidadores ou não se encaixam no modelo de padronização dessas instituições”, avalia Souza. Ele lembra que quanto maior a instituição, melhores condições terá de atrair um bom time de gestão e acessar melhores soluções de tecnologia e de currículo, entre outras vantagens.

Vocação para os negócios

A capitalização junto a grupos financeiros é outro caminho escolhido pelas instituições para ganhar fôlego necessário à expansão dos negócios. A incorporação da Universidade Cidade de São Paulo (Unicid) pela Universidade Cruzeiro do Sul (Unicsul) é um exemplo. A transação foi realizada após a transferência de 37% da Unicsul para a Actis, empresa gestora de fundos de private equity.

Por razões de contrato, os valores da transação não são confirmados pela Cruzeiro do Sul, que reconhece a importância da participação de um fundo de investimento para a boa governança e potencial de crescimento da instituição. “Além do capital aportado, que permitirá à companhia acelerar o seu projeto, a contribuição dos gestores da Actis no delineamento das estratégias e nos controles de performance da companhia são diferenciais fundamentais no segmento”, diz Fábio Figueiredo, diretor de Desenvolvimento do Grupo Cruzeiro do Sul Educacional.

A estratégia, neste caso, é atrair marcas fortes e relevantes do ponto de vista acadêmico para agregar valor a todo o grupo. De acordo com Figueiredo, oferecer qualidade num mercado em desenvolvimento e fragmentado, em que muitas instituições ainda não estão profissionalizadas, torna o investimento atrativo e ao mesmo tempo pode ser o diferencial que investidores buscam.

O mercado de ensino superior no Brasil é bastante promissor para investir, segundo o sócio da Actis, Chu Kong. “É um setor que demanda qualidade e que também precisa ter retorno financeiro porque somos uma empresa de private equity“, comenta o executivo. “Existem muitas instituições interessantes e matéria-prima para os próximos dez anos”, prevê Kong.

Fora da curva

O ingresso de grupos financeiros no controle das universidades parece um caminho sem volta num setor que movimenta cerca de R$ 30 bilhões por ano, segundo estimativas do mercado. Mas é preciso ter cautela, adverte o consultor Ryon Braga. Ele lembra que no setor educacional uma instituição em dificuldade leva pelo menos cinco anos para ser saneada. “Educação não combina com curto prazo e para o setor financeiro, acostumado com relatórios trimestrais, um ano é uma eternidade”, compara.

Unanimidade entre os especialistas, o planejamento estratégico e de desenvolvimento institucional é fundamental para pequenas e médias instituições que pretendem permanecer no mercado. A recomendação do consultor Carlos Monteiro é investir na gestão do marketing e manter uma boa comunicação com alunos e colaboradores para obter melhores retornos. “As instituições devem manter uma gestão focada em resultados, pois esse é o único caminho para alavancar a qualidade”, conclui Monteiro.

Com foco na qualidade e na segmentação, aliás, há instituições que pouco ou nada serão abaladas pela reestruturação do mercado. Para essas, o plano é justamente o de não mudar a estratégia adotada até então.

Trata-se especialmente de instituições tradicionais, com nicho de mercado próprio, direcionadas ao público classe A e cujas marcas estão associadas à qualidade e credibilidade no segmento em que atuam. “Atuamos num nicho particular e não temos intenção de ir para outros mercados nem abrir outros campi“, revela o presidente do Insper, Claudio Haddad. Segundo ele, o ensino superior no Brasil deve caminhar para um modelo similar ao dos Estados Unidos onde há diferentes perfis de universidades, uma para cada tipo de público.

 

A união faz a força

O processo de consolidação do ensino superior no Brasil ocorre em quatro estágios, segundo o consultor educacional Carlos Monteiro. No começo se caracterizou pela ausência de barreiras, o que facilita o aparecimento de novos players até meados de 2005. Então o setor se expandiu e ingressou no segundo e atual estágio em que as instituições maiores incorporam as menores. No próximo estágio, o ensino superior estará consolidado com poucos players na liderança do mercado. Depois disso, irá para o quarto estágio, em que a principal característica serão as megafusões entre os grandes grupos. “Haverá uma hora em que os grandes só vão se interessar por outros grandes e as pequenas instituições vão se agrupar para obter poder de fogo para competir, como já está fazendo a Unibr, por exemplo”, diz.

Desafios da conglomeração

O maior desafio para o modelo de gestão adotado pela União Brasileira Educacional (Unibr), segundo Valdir Lanza, é manter o pessoal das unidades estimulado. A mudança na forma de se relacionar, ele explica, pode dar a falsa impressão aos colaboradores de que passaram a pertencer a um grupo e não mais a uma instituição. “Alguns podem achar que vão perder espaço com isso, o que não é verdade”, salienta. A ideia do sistema é justamente manter as características e a cultura de cada unidade. O departamento de Recursos Humanos, segundo ele, realiza um trabalho para transmitir essa filosofia e manter as pessoas motivadas. “Não existe matriz e sim um compartilhamento de serviços operando em rede”, explica. Essa filosofia, segundo ele, também é transmitida aos alunos. O objetivo é que eles se sintam inseridos num amplo sistema de ensino e não limitados a uma unidade. “Assim vão perceber que é possível pensar grande, trazer experiências internacionais sem se restringir ao seu bairro”, afirma. Para atingir esses objetivos, no entanto, o presidente do grupo faz um alerta: “esse caminho só é viável quando a associação é feita entre instituições afins”. É preciso que elas tenham o mesmo objetivo e as mesmas metas.

Qualidade x Expansão

Qualidade é a palavra que todas as instituições planejam agregar a seus negócios de expansão, assim evitando a ideia de que crescer significa ganho de escala e perda de qualidade. Investir na organização interna para crescer com qualidade é a estratégia adotada pela Estácio de Sá. A Kroton também criou um núcleo central para estruturar a avaliação institucional que apoia todas as 45 unidades de ensino presencial nesse trabalho, além de adotar outras medidas como projetos pedagógicos integrados em todo o país para facilitar o acompanhamento de padrões de qualidade nacionais. Para os especialistas é mesmo possível conciliar as duas coisas. “Outro dia vi uma foto de uma sala de aula da Universidade Harvard com 150 alunos, mas com os equipamentos necessários para uma boa aula”, diz Sergio Duque Estrada, sócio da Valormax. A qualidade do ensino não está atrelada ao tamanho das instituições ou do grupo, concorda Ryon Braga, presidente da Hoper Educação. “Há pequenas instituições muito ruins e há grandes muito boas”, compara. A busca pela qualidade, ele avalia, depende de quem está no comando da instituição. O Brasil, segundo ele, é muito heterogêneo nesse quesito.

Movimentação na EAD

Se o movimento de fusões e aquisições é estimulado pelo objetivo de atender à demanda e conquistar ganhos de escala, o investimento na educação a distância (EAD) é a melhor forma de alcançar tal meta. Essa é uma das explicações para o grande interesse dos grupos educacionais por essa modalidade. Mas não é só isso. “Além da relevância econômica, os investimentos em EAD têm importância social”, diz o presidente da Kroton, Rodrigo Galindo, que recentemente adquiriu a Unopar, que já formou 120 mil alunos na graduação. Para Carlos Monteiro, da CM Consultoria, os grandes eventos esportivos, como Copa do Mundo e Olimpíadas, também impulsionam os negócios na área. Ele ainda prevê para os próximos anos o aquecimento do mercado de cursos superiores de tecnologia, técnicos e de línguas. Os cursos a distância vão beneficiar, segundo ele, em especial os alunos que já estão no mercado de trabalho e sem muito tempo para aprimorar os conhecimentos. A EAD é um jogo de “gente grande”, segundo Ryon Braga, presidente da Hoper. Para ele, as pequenas instituições terão dificuldades de competir com os grandes grupos nessa modalidade. “Elas devem evitar entrar sozinhas nesse mercado”, recomenda. Monteiro concorda. “A educação a distância é interessante para instituições que trabalham em rede, com escala”, diz.

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Claudio Haddad e as realizações de 2012

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