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Terceirização está muito além de ser apenas risco trabalhista

Nos últimos meses, veio à tona um intenso debate a respeito do Projeto de Lei 4.330/04, que trata sobre as novas regras da terceirização. O trâmite do projeto pela Câmara dos Deputados e pelo Senado está sendo acompanhado de perto por empresários, presidentes de órgãos de classe e, especialmente, por líderes sindicais.

O foco da discussão tem recaído sobre os aspectos relacionados ao direito trabalhista do terceirizado. Contudo, a decisão de produzir componentes e serviços internamente ou comprar de fornecedores externos engloba outros fatores de impacto estratégico e que são determinantes para a competitividade das empresas.

A decisão sobre terceirizar as atividades está presente na vida dos gestores desde sempre, dado que as empresas não são autossuficientes e, assim, demandam produtos e serviços de fornecedores. Contudo, é notório que o fenômeno se intensificou nos últimos anos, viabilizado pelos avanços na tecnologia de informação, que permite um melhor – mais rápido e mais acurado – fluxo de informações entre as empresas, independente da distância física entre elas.

O escopo da decisão também foi alterado. Inicialmente, as empresas enxergaram na terceirização uma forma imediata para redução de custos. Atualmente, a terceirização é vista como uma oportunidade estratégica de tornar a empresa mais ágil, enxuta, flexível e, como consequência, mais competitiva.

No Brasil, a terceirização é limitada pela Súmula 331 do Tribunal Superior do Trabalho (TST), que determina que a mesma só possa ser dirigida a atividades-meio – aquelas que não fazem parte da finalidade principal do negócio. Justamente neste ponto se encontra a maior mudança da nova proposta de lei: o texto do projeto não distingue uma atividade-meio ou uma atividade-fim, o que permitiria a terceirização de qualquer atividade da empresa.

Uma questão que emerge da legislação atual é como definir o que é uma atividade-fim ou até onde ela se estende. Esta confusão acaba gerando uma insegurança jurídica para os tomadores de decisão dentro da empresa. Não é incomum nos depararmos nos jornais com condenações questionáveis do ponto de vista da gestão, como no caso da Volkswagen, condenada a pagar indenizações por contratar empresa terceira responsável pelo serviço de movimentação e abastecimento da linha de montagem, e da Telefônica, condenada por terceirizar a instalação de linhas e aparelhos.

O que terceirizar

Uma regra de ouro para os gestores, no que tange ao processo de terceirização, é que a empresa deve reconhecer suas competências centrais (em inglês, core competences) e que atividades ligadas a elas não devem ser entregues a um fornecedor. Assim, é preciso distinguir as atividades-fim das competências centrais: as primeiras são passíveis de terceirizar (a partir da implementação da nova lei), enquanto as últimas devem continuar a serem desenvolvidas internamente pela empresa.

Da mesma forma que estabelecer o limiar das atividades-fim é difícil, reconhecer as competências centrais da empresa pode ser complexo e deve ser encarado como algo gradual e dinâmico, que pode mudar com o tempo e com a estratégia da empresa. Em uma empresa como a varejista espanhola Zara, fabricar suas roupas pode ser considerado uma atividade-fim, mas seria a sua competência central? A Zara produz uma parcela significativa das roupas que vende, e outra parcela é terceirizada para diversos fabricantes no mundo. A Nike terceiriza a fabricação de seus artigos esportivos. A Embraer não projeta e nem produz os principais componentes dos seus aviões.

Empresas competidoras em determinados mercados, por opção estratégica, podem ter escolhas diferentes sobre o que consideram serem suas atividades centrais ou não. Por exemplo, para a Mercedes Benz Caminhões projetar e produzir seus próprios motores é uma atividade central, que proporciona vantagem competitiva junto a seus clientes. Já para a Volkswagen Caminhões (atualmente Man) a fabricação dos motores é terceirizada para parceiros estratégicos.

As empresas que terceirizam atividades que antes eram desempenhadas internamente esperam obter vantagens. Primeiramente, a decisão é tomada a partir da expectativa de que o fornecedor seja capaz de entregar um produto ou serviço melhor e/ou mais barato. Além disso, a eliminação de atividades permite à empresa se concentrar em outras que possa agregar mais valor, liberando recursos e investimentos para as suas atividades centrais.

Outra vantagem almejada é a substituição de custos fixos por custos variáveis, especialmente vantajosa em situações de instabilidade do mercado, em que a flexibilidade é altamente desejável. Em suma, espera-se que o processo de terceirização culmine em um aumento da agilidade da empresa, resultante de uma estrutura mais leve, o que pode reduzir, inclusive, as barreiras de saída em mercados que, com o tempo, podem se tornar pouco atrativos.

Riscos da terceirização

Naturalmente, há também riscos e dificuldades atrelados à terceirização. A primeira dificuldade está no provável corte de pessoal gerando um clima de insegurança, insatisfação com a empresa e possíveis resistências internas às empresas terceirizadas. Outro ponto de atenção é a dinâmica do mercado, que pode conferir ao fornecedor um alto poder de barganha levando a empresa compradora a ter baixa prioridade no fornecimento e consequente aumento nos custos e queda da qualidade.

É importante destacar que o fato de terceirizar não exime a empresa das responsabilidades sobre o item ou serviço comprado. As preocupações com o aumento da base de fornecedores e do volume de compra vão além do custo e da qualidade da entrega: recaem em aspectos de responsabilidade social. Não é incomum notícias sobre grandes marcas se envolvendo em escândalos de uso de mão de obra escrava em suas subcontratadas, por exemplo.

O alcance dos benefícios esperados e a mitigação destes riscos dependem de uma boa condução do processo de terceirização. Fatores como um bom nível de comunicação, contratos flexíveis, e uma boa definição do nível de serviço a ser prestado são fundamentais para que se busque minimizar os riscos acima apresentados.

O que se percebe em outros países com legislação mais flexível, é que a terceirização é uma excelente opção estratégica que pode trazer muitos ganhos de competitividade. A terceirização possui grande potencial de redução de custos para as empresas, de maiores lucros para os acionistas e de preços mais baixos para os consumidores, fatores que levam a um aumento geral da qualidade de vida e um aumento global do emprego. A terceirização já é prática no Brasil, mas a aprovação do Projeto de Lei no 4.330/04 pode permitir que os tomadores de decisão exercitem todo o potencial que a flexibilização pode trazer.

Publicado em: UOL Opinião – 29/08/2015

Práticas Operacionais e o Desempenho: Uma Análise Empírica de Empresas Paulistas

Pesquisa do Insper e FGV não encontra vínculo entre práticas operacionais e vantagem competitiva


Um estudo realizado pelos pesquisadores André Luís Duarte, do Insper, Luiz Carlos Di Serio e Luiz Artur Ledur Brito (ambos da EAESP/FGV) não detectou relação entre algumas das principais práticas operacionais – TQM (total quality manegement), JIT (just in time) e as certificações ISO – e vantagem competitiva das empresas mensurada através da performance financeira (lucratividade e taxa de crescimento). “Essas práticas podem proporcionar apenas vantagens temporárias. A relação entre elas e medidas efetivas de desempenho financeiro, como lucratividade e taxa de crescimento da receita, não existe, ou então, é muito baixa”, afirmou Duarte.

Ele acrescentou que as práticas, em si, são mecanismos para melhoria da performance operacional da empresa, porém, não trazem vantagem competitiva no longo prazo, uma vez que a concorrência também passa a adotar as mesmas práticas muito rapidamente. “Não basta ter a prática adotada, é preciso considerar a maneira como elas são implantadas e geridas. O modelo de implantação é que pode trazer alguma vantagem,” disse o pesquisador do Insper.

O estudo, que durou 12 meses, usou uma base de dados da Pesquisa da Atividade Econômica Paulista (PAEP), conduzida pela Fundação Sistema Estadual de Análise de Dados (SEADE). A amostragem analisada envolveu 1200 empresas, de 14 setores industriais, sediadas no estado de São Paulo. A pesquisa priorizou práticas operacionais consideradas de interesse para a estratégia de operações das empresas.

ESTRATÉGIA DUVIDOSA – A pesquisa encontrou, ainda, relação negativa entre as duas medidas de performance financeira – lucro e crescimento – e o nível de terceirização. “Em longo prazo, a terceirização mostrou efeitos negativos, ou seja, as empresas que mais terceirizaram suas operações tiveram uma performance pior do que as que menos terceirizaram. Foram aquelas que terceirizaram operações sem pensar no longo prazo, e que focaram única e exclusivamente na redução de custos”, opinou o professor.

Para ele, muitas empresas adotaram a terceirização como um modismo na década de 1990, com um grande foco na redução dos custos fixos. Conforme a pesquisa, no médio ou longo prazo, algumas empresas voltaram atrás ao identificar que haviam terceirizado operações vitais para a organização. “Além disto, o processo de terceirização deve ser bem feito. É necessário uma análise completa dos diversos aspectos envolvidos no processo, como os jurídicos, humanos e culturais”, recomendou Duarte.

Leia pesquisa na íntegra.