[{"jcr:title":"Mapa de Gestão de Lideranças","cq:tags_0":"area-de-conhecimento:políticas-públicas","cq:tags_1":"area-de-conhecimento:gestão-e-negócios/lideranças-e-pessoas"},{"richText":"Uma iniciativa para promover lideranças mais competentes e diversas no setor público.","madeBy":"Por","tag":"area-de-conhecimento:políticas-públicas","buttonUrl":"https://insper.qualtrics.com/jfe/form/SV_6WH3CWO9Q2j9Miy","title":"Mapa de Gestão de Lideranças","variant":"imagecolor","buttonText":"Acesse a ferramenta de autodiagnóstico do MGL"},{"jcr:title":"turquesa / vermelho / preto"},{"themeName":"turquesa / vermelho / preto"},{"jcr:title":"Grid Container Section","layout":"responsiveGrid"},{"text":"O Mapa de Gestão de Lideranças (MGL) é uma iniciativa do [Centro de Gestão e Políticas Públicas](/content/insper-portal/pt/pesquisa/centro-de-gestao-e-politicas-publicas.html) do Insper em parceria com a [VAMOS](https://parceriavamos.com.br/) , frente formada pela Fundação Lemann, Instituto Humanize e República.org.   O MGL visa identificar e difundir boas práticas de gestão estratégica de pessoas nos altos escalões dos governos, contribuindo para o desenvolvimento de quadros de direção mais profissionalizados e diversos. O projeto é coordenado pelo [Núcleo de Pessoas no Setor Público](https://www.insper.edu.br/pt/pesquisa/centro-de-gestao-e-politicas-publicas/nucleo-de-pessoas-no-setor-publico) ."},{"titleItem":"Sobre"},{"text":"Tendo em vista o papel estratégico dos gestores de topo nos governos, diversos países têm implementado Sistemas de Alta Direção Pública (SADP) .   SADPs são sistemas distintos de gestão de pessoas, focalizados nos cargos de alto escalão, tendo por base os princípios da gestão estratégica por competências e resultados. Alguns exemplos de SADP são o Senior Executive Service dos EUA, o Senior Civil Service do Reino Unido e o Sistema de Alta Dirección Pública Chileno, que se destaca no contexto sul-americano.   Esses sistemas se desdobram em processos que visam garantir que dirigentes públicos tenham as competências necessárias (processos de pré-seleção e desenvolvimento) e entreguem os resultados esperados (processos de gestão do desempenho).   Inspirado por essas experiências internacionais, o Mapa de Gestão de Lideranças (MGL) foi concebido como um instrumento para identificar boas práticas de gestão dos cargos de direção (cargos comissionados) em governos estaduais brasileiros, com foco no 2º e 3º escalões da administração direta.   O instrumento do MGL é composto de um [questionário eletrônico](https://insper.qualtrics.com/jfe/form/SV_6WH3CWO9Q2j9Miy) , podendo ser complementado por entrevistas com representantes dos órgãos participantes.   O MGL mensura práticas de gestão de pessoas no alto escalão em 5 pilares: Pré-seleção: processos para atrair e selecionar gestores diversos, com as competências adequadas ao cargo. Gestão do desempenho: práticas como estabelecimento de metas, avaliação de desempenho e reconhecimento das lideranças. Desenvolvimento: ações de formação para o desenvolvimento de competências técnicas e comportamentais. Diversidade: processos que visam garantir que haja diversidade entre ocupantes dos cargos de direção, especialmente nas dimensões de gênero e raça. Atuação Sistêmica do Órgão Central: existência e atuação de um órgão central que institucionaliza e dá suporte às práticas de gestão dos cargos de liderança."},{"imageCrop":"6,6,1179,414"},{"text":"  Objetivos do MGL   Os objetivos do MGL são promover o debate no Brasil sobre SADP e estimular a adoção de boas práticas nos governos, fortalecendo assim a capacidade de criação de valor público do estado brasileiro. Estes objetivos são perseguidos por meio das seguintes ações específicas: Fornecimento aos órgãos participantes um retrato sobre suas práticas de gestão de cargos de direção por meio de questionário e relatório individualizado do MGL, indicando possíveis caminhos de desenvolvimento; Reconhecimento e divulgação de boas práticas identificadas em estados brasileiros; Estímulo à troca de experiências entre diferentes órgãos públicos e estados brasileiros; Produção de conhecimento sobre gestão de cargos de direção e promoção de eventos e debates sobre o tema. É importante ressaltar que a participação dos órgãos públicos no MGL é gratuita e voluntária. Todos os custos do projeto são financiados por parceiros do terceiro setor (Parceria Vamos) e Insper, com o objetivo exclusivo de promover a melhoria da qualidade da gestão pública no Brasil, de forma dialogada e colaborativa.   O MGL não se propõe a criar um ranking entre órgãos ou estados brasileiros. Os resultados individuais dos órgãos ou estados são divulgados individualmente às instituições participantes com o objetivo de seu desenvolvimento. Apenas casos de sucesso são reconhecidos e divulgados de forma pública.   Como o MGL foi construído?   O Mapa foi elaborado com base em uma ampla pesquisa acadêmica e na contribuição de diversas entidades e especialistas ligados ao tema. Essa abordagem colaborativa garante que o MGL reflita as melhores práticas e os mais recentes entendimentos no campo da Gestão dos Cargos de Direção das Secretarias de Estado brasileiras.   Para mais informações, consulte o [ Relatório MGL 2024 ](https://arquivos.insper.edu.br/2024/institucional/Mapa-de-Gestao-de-Liderancas-Relatorio-2024.pdf) ."},{"titleItem":"Resumo dos resultados"},{"text":"Apresentamos a seguir um resumo dos resultados do MGL. Eles são apresentados de forma agregada, sem identificação das secretarias.   Ao total, participaram 57 secretarias de estado brasileiras, contemplando todas as 27 Unidades Federativas (estados e Distrito Federal). Delas, 23 são secretarias de gestão (Administração ou Planejamento), 19 de Educação e 15 de Saúde.   A pontuação varia de 0 a 100, conforme a figura abaixo:"},{"text":"O gráfico abaixo mostra que a pontuação nacional do MGL é 17, indicando que, na média, o nível de aplicação das práticas de gestão dos cargos de liderança no 2º e 3º escalão das secretarias de estado participantes está na faixa inicial , apresentando grandes oportunidades de aprimoramento.   Foi identificada pouca diferença entre os diferentes tipos de secretarias, com as pontuações variando entre 17 (secretarias de gestão e educação) e 20 pontos (secretarias de saúde).   A pontuação do pilar Atuação Sistêmica do Órgão Central apresenta nível mais baixo (13), indicando que há pouca atuação desses órgãos no sentido de institucionalizar e oferecer estruturas para implementação e suporte às práticas de Sistemas de Alta Direção Pública (SADP) nos Estados."},{"imageCrop":"0,11,1277,269"},{"text":"  O gráfico a seguir detalha como a pontuação média dos pilares varia entre os 3 tipos de secretarias participantes.   Pontuação por pilares e secretarias"},{"imageCrop":"1,53,1119,586"},{"text":"  A seguir, apresentamos os resultados em cada um dos pilares do MGL. Calculamos não apenas as médias nacionais das dimensões dos pilares, mas também a média dos 5 estados que tiveram a melhor pontuação no pilar (“top 5”).   O objetivo disso é mostrar que há estados mais bem desenvolvidos em cada uma das dimensões e evidenciar que é possível que outros estados também se desenvolvam.   1. Pré-seleção   Dimensões de pré-seleção"},{"imageCrop":"4,50,1060,489"},{"text":"Dimensões de pré-seleção por secretaria"},{"imageCrop":"2,49,1049,497"},{"text":"  2. Gestão do Desempenho   Dimensão de gestão do desempenho"},{"imageCrop":"1,52,1168,519"},{"text":"Dimensões de gestão do desempenho por secretaria"},{"imageCrop":"1,52,1188,512"},{"text":"  3. Desenvolvimento   Dimensões de desenvolvimento"},{"imageCrop":"4,55,1276,583"},{"text":"Dimensões de desenvolvimento por secretaria"},{"imageCrop":"0,57,1280,577"},{"text":"  4. Diversidade   Dimensão de diversidade"},{"imageCrop":"4,57,1185,410"},{"text":"Especificamente sobre a ocupação dos cargos de liderança de 2º e 3º escalão por pessoas negras (pretas e pardas), o Gráfico 7 mostra que há baixa representação dessa população, especialmente no escalão mais alto analisado (2º escalão).   % pessoas negras no alto escalão e na população"},{"imageCrop":"0,40,962,780"},{"text":"Em relação à representatividade de gênero no alto escalão, observa-se no Gráfico 8 um cenário menos crítico comparado ao critério de raça, porém ainda com oportunidades de melhoria.   É importante destacar que a pesquisa do MGL não incluiu áreas de políticas públicas que normalmente possuem maior presença masculina, como economia e infraestrutura. Possivelmente, nestas áreas, a sub-representação de mulheres no alto escalão seja mais evidente.   % mulheres no alto escalão e na população"},{"imageCrop":"4,43,983,776"},{"text":"  5. Pilar de Atuação Sistêmica do Órgão Central   Dimensões de atuação do órgão central"},{"imageCrop":"0,52,1238,522"},{"titleItem":"Relatório e materiais complementares"},{"subtitle":"Relatório completo","title":"Mapa de Gestão de Liderança","variant":"image","buttonText":"+ download","buttonLinkUrl":"https://arquivos.insper.edu.br/2024/institucional/Mapa-de-Gestao-de-Liderancas-Relatorio-2024.pdf"},{"subtitle":"Questões, pesos e pontuações","title":"Formulário MGL","variant":"image","buttonText":"+ download","buttonLinkUrl":"https://www.insper.edu.br/content/dam/insper-portal/legacy-media/2024/06/Formulario-MGL-Questoes-pesos-e-validacoes.pdf"},{"titleItem":"Referências centrais"},{"text":"[Managing the Senior Level Public Service](https://www.oecd-ilibrary.org/sites/48505dfb-en/index.html?itemId=/content/component/48505dfb-en) OCDE (2021)   [Como Desenhar e Implementar um Quadro de Direção Profissionalizado](https://publications.iadb.org/publications/portuguese/document/Como-desenhar-e-implementar-um-quadro-de-dire%C3%A7%C3%A3o-profissionalizado-Op%C3%A7%C3%B5es-para-uma-gest%C3%A3o-p%C3%BAblica-%C3%A0-la-carte.pdf) Weber et al. (2017)   [Leadership for a High Performing Civil Service](https://www.oecd.org/innovation/leadership-for-a-high-performing-civil-service-ed8235c8-en.htm) OCDE (2020)   [Funcionamiento del Sistema de Alta Dirección Pública 2017](https://documentos.serviciocivil.cl/actas/dnsc/documentService/downloadWs?uuid=e74a8e3c-7b23-4565-81b4-71a147f67004) Chile (2017)   [International Experiences with Senior Executive Service Cadres](https://documents1.worldbank.org/curated/en/464921468187732715/pdf/98772-BRI-PUBLIC-VC-ADD-SERIES-Box393180B.pdf) Lafuente et al. (2012)   [Senior Civil Service Performance Management Framework](https://assets.publishing.service.gov.uk/media/63a43cba8fa8f53911cfcd41/Senior_Civil_Service_Performance_Management_Framework.pdf) Civil Service HR (2023)"},{"titleItem":"Quem apoia"},{"text":"Esse projeto é uma iniciativa do [Núcleo de Pessoas no Setor Público](https://www.insper.edu.br/pt/pesquisa/centro-de-gestao-e-politicas-publicas/nucleo-de-pessoas-no-setor-publico) , com apoio da parceria Vamos, formada pela Fundação Lemann, Humanize e República.org    "},{"madeBy":"Por","buttonUrl":"https://arquivos.insper.edu.br/2024/institucional/Mapa-de-Gestao-de-Liderancas-Relatorio-2024.pdf","title":"Relatório completo","variant":"nobackground","buttonText":"+ download"},{"jcr:title":"transparente / botao vermelho / tag amarelo"},{"buttonBackgroundColor":"rgb(229,5,5)","themeName":"transparente / botao vermelho / tag amarelo"},{"madeBy":"Por","title":"Núcleo de Pessoas no Setor Público","variant":"nobackground","buttonText":"+ conheça"},{"jcr:title":"transparente / amarelo / vermelho"},{"themeName":"transparente / amarelo / vermelho"}]