Pensando no futuro, as empresas precisam criar valor de maneira que seja benéfica não só para elas mesmas, mas também para a sociedade e o planeta

 

Lucas Borges*

 

 

Sabemos que uma parcela significativa da riqueza global está sob a gestão de empresas familiares, que, por sua natureza, demandam uma visão de longo prazo. Essas empresas apresentam características próprias não apenas por causa da sucessão no comando que ocorre entre gerações, mas também pela maneira como precisam conceber o futuro.

Como diz o ditado, todo plano é bom até que ocorra o primeiro revés. Por isso, é crucial investir em uma perspectiva de longo prazo, para evitar ser impactado pela necessidade de correções de curto prazo. Uma das fortalezas das empresas familiares está justamente no compromisso de investir de forma duradoura em seus colaboradores, equipes, familiares e comunidades ao redor. Ter visão de longo prazo é essencial para o sucesso de qualquer empresa, mas é ainda mais importante para as empresas familiares.

Pensando no futuro, as empresas precisam criar valor de maneira que seja benéfica não só para elas mesmas, mas também para a sociedade e o planeta. Em outras palavras, o objetivo de uma companhia deve ir além da mera geração de lucro — deve fornecer soluções para problemas. No entanto, à medida que uma empresa cresce e expande seu mercado, transita de uma gestão mais fechada para uma que envolve múltiplos stakeholders, o que proporciona oportunidades de crescimento orgânico, mas também coloca a empresa sob o escrutínio dos mercados, algo que não existia antes. Nesse contexto, a gestão da família fundadora passa a ser submetida a uma avaliação crítica por parte de inúmeros stakeholders.

Idealmente, em termos de governança, poderíamos aplicar o chamado modelo piramidal ou triangular, que pressupõe uma interação entre a gestão, representada pelo presidente, um conselho composto por empresários e o proprietário. A chave desse modelo está na lógica de que o membro fundador não dirige a empresa com uma abordagem puramente de maximização do lucro. Ele precisa pensar além da próxima decisão. Se seu único critério for o lucro imediato, a gestão adquire um horizonte de curto prazo, e situações desfavoráveis podem inviabilizar ou tornar traumática posteriormente a sucessão.

No Brasil, temos exemplos notáveis de empresas de capital aberto cujos membros antigos permanecem no conselho, mantendo sua participação nas decisões estratégicas, criando assim um ecossistema empresarial que atravessa várias gerações. As empresas de tecnologia que estão sendo construídas atualmente, especialmente na Califórnia, são geralmente companhias de capital aberto que não são controladas pela família fundadora. Exemplos disso incluem gigantes como Google, Amazon e Microsoft, cujos fundadores, quando substituídos, carregam consigo o direito de voto.

A cultura empresarial dos Estados Unidos é diferente da brasileira, e os empreendimentos familiares norte-americanos geralmente são estruturados de forma a permitir que as novas gerações assumam o controle. Em outras palavras, a criação de uma empresa não é necessariamente orientada para sua venda, um processo que pode representar uma ruptura, ser doloroso e que talvez só ocorra por necessidade de manter a liquidez da companhia.

O propósito de uma empresa, além de gerar resultados, é agregar valor à comunidade. Nesse sentido, permanecer no controle da gestão parece ser o caminho mais eficaz para a sobrevivência de uma empresa familiar no longo prazo.

 

*Lucas Borges, financista e comentarista financeiro do Grupo Globo e de outras mídias. Membro do Comitê Alumni de Empresas Familiares do Insper.