[{"jcr:title":"O novo gerente e os desafios trazidos pelo trabalho híbrido"},{"targetId":"id-share-1","text":"Confira mais em:","tooltipText":"Link copiado com sucesso."},{"jcr:title":"O novo gerente e os desafios trazidos pelo trabalho híbrido","jcr:description":"As empresas precisam treinar seus gestores para uma nova função: coordenar as equipes num mundo meio remoto, meio presencial"},{"subtitle":"As empresas precisam treinar seus gestores para uma nova função: coordenar as equipes num mundo meio remoto, meio presencial","author":"Ernesto Yoshida","title":"O novo gerente e os desafios trazidos pelo trabalho híbrido","content":"As empresas precisam treinar seus gestores para uma nova função: coordenar as equipes num mundo meio remoto, meio presencial David Cohen Nem remoto nem presencial. A nova palavra de ordem nas grandes companhias é o trabalho híbrido. A ideia é unir as vantagens dos dois modos: manter a cultura, a troca de ideias, o incentivo dos pares potencializados pela proximidade física e ao mesmo tempo beneficiar-se da flexibilidade e do foco obtidos quando se trabalha concentrado em casa. Era natural que, com o arrefecimento da pandemia, a adesão ao trabalho remoto diminuísse. Mas o que já era uma tendência há vários anos foi alçado a outro patamar. Nos Estados Unidos, as companhias que oferecem a chance de trabalhar remotamente passaram de uma em cada 67, em mar ç o de 2020, para uma em cada 7, de acordo com a rede de contatos profissionais LinkedIn. E os an ú ncios de trabalho remoto atraem quase o triplo de candidatos. É fácil explicar: a chance de evitar o trânsito, produzir em horários mais convenientes e almoçar em casa agradou a muitos trabalhadores. Também as companhias viram alguns benefícios, como economias no aluguel de escritórios grandes e no gasto de energia e a possibilidade atrair talentos de uma área geográfica bem mais ampla. Há até estudos apontando que a produtividade não sofreu muito; em alguns casos até aumentou. As limitações do serviço em casa Ficou patente, porém, que o trabalho remoto tem suas limitações. Para os grupos preexistentes, entrosados, cujas tarefas estão bem definidas, ele tem o potencial de aumentar a produtividade — afinal, não se faz uma pausa para tomar um cafezinho, perguntar sobre o fim de semana ou fazer comentários sobre terceiros. Para funcionários novos, nem tanto. Se já é normalmente difícil adaptar-se a uma nova cultura, imagine fazer isso por videoconferência. De acordo com os jornalistas Anne Helen Petersen e Charlie Warzel, autores do livro Out of Office (Fora do escritório), citados em reportagem da revista The Atlantic , “conversas passageiras, comentários, até mesmo a simples observação da rotina do seu chefe no escritório podem parecer triviais, mas no agregado elas são muito mais valiosas que qualquer tipo de manual da companhia”. A afirmação está em linha com o trabalho do professor de estratégia japonês Ikujiro Nonaka, reconhecido no início da década de 1990 por ter criado um modelo de gestão do conhecimento com alternâncias entre conhecimento tácito e conhecimento explícito. Os passos cruciais para ampliar a base de conhecimentos na empresa, de acordo com Nonaka, são a articulação (transformação de conhecimento tácito em explícito) e a internalização (o caminho oposto, do conhecimento explícito para o tácito). Um exemplo simples dá conta da dinâmica entre os dois tipos. Um chefe de cozinha desenvolveu um prato; sua assistente aprende, pela convivência com ele, a reproduzir o prato: ela o fez pelo conhecimento tácito, observando suas ações, o tempo que gasta numa tarefa ou noutra etc. Em seguida, ela escreve uma receita: é a externalização do seu conhecimento, que o torna explícito. Do outro lado do mundo, ao ler a receita, um terceiro cozinheiro pode editá-la, adaptá-la, dizer onde se conseguem os melhores ingredientes, que equipamentos usar… é a combinação de conhecimentos explícitos. Finalmente, alguém que não teve nenhum contato com essas três pessoas pode seguir a receita e praticar até internalizá-la (tornando o conhecimento tácito outra vez). Essa dinâmica descrita por Nonaka aponta as razões para o trabalho presencial ser tão importante para funcionários novos. Sem ele, reduzem-se demais as oportunidades de adquirir conhecimento tácito. Mesmo para funcionários já bastante aculturados o trabalho remoto pode apresentar obstáculos, por exemplo na formação de novos times ou na alocação de novas tarefas. Em um estudo feito em 2020, pesquisadores da Universidade da Califórnia em Berkeley analisaram as mensagens e bate-papos online de mais de 60.000 funcionários da Microsoft. Concluíram que os contatos dentro dos grupos de trabalho aumentaram significativamente; mas a troca de informaçõ es entre os grupos despencou. A mudança no fluxo de informações pode levar a um aumento da eficiência, pois o esforço está mais voltado para terminar as tarefas já em andamento. Mas isso ocorre em detrimento da inovação, uma vez que há menos conhecimento circulando entre diferentes grupos, menos encontros de visões diversas e de áreas diversas, que costumam ser a fonte das descobertas. Conforme descreve Derek Thompson, autor do artigo da revista The Atlantic citado acima, um estudo publicado na revista científica Nature dá força a essa tese: a pesquisadora Melanie Brucks, da Columbia Business School, e seu colega Jonathan Levav, de Stanford, puseram 1.500 engenheiros para trabalhar em pares. Metade deles se encontrou cara a cara, a outra metade por videoconferência. Após uma hora de encontro, os engenheiros selecionaram suas melhores ideias e as submeteram a um painel de juízes independentes do estudo. As duplas que se encontraram fisicamente geraram mais ideias, e mais criativas, do que as duplas que se comunicaram virtualmente.     Como organizar equipes, entregas, prazos? Nada mais natural, portanto, que se queira combinar as forças do trabalho remoto com as do trabalho presencial. Daí surge o trabalho híbrido. Ele pode assumir arranjos bastante variados. Há muitas pessoas jovens para ser treinadas? A balança pesará mais para o lado presencial. Os funcionários moram longe, têm crianças pequenas ou sabem se comunicar perfeitamente por vídeo? A balança pesará mais para o lado virtual. Uma enquete feita recentemente por repórteres da revista Bloomberg indicou que os empregados cuja preferência é trabalhar três dias por semana no escritório são predominantemente gerentes, funcionários que lidam com clientes e aqueles que têm grandes equipes. Também ficou claro que a escolha dos dias para ficar em casa é em grande medida ditada pelas necessidades pessoais: o dia de pegar as crianças mais cedo na escola, o dia do jogo de futebol da turma e por aí vai. Há, porém, duas tendências mais ou menos universais. A primeira é a sexta-feira em casa, com final do expediente mais cedo, para aproveitar o fim de semana. A segunda tendência é uma variedade bem maior nos horários de trabalho. Quando se vai ao escritório, tende-se a ficar mais tempo que as oito horas regulamentares; em casa, há quem trabalhe de manhã e à noite, ou de madrugada até o começo da tarde, ou com intervalos, dependendo do seu estilo de vida. Dadas todas essas variáveis, é fácil perceber que a gestão do trabalho híbrido apresenta uma gama de novos desafios para a empresa. Mais especificamente para a gerência média, a quem cabe a atribuição de organizar as equipes, as entregas, os prazos. A questão é: os gestores estão preparados para essa nova realidade? A resposta, como você já deve ter adivinhado, é não. Um novo papel para os gerentes “Muitas lideranças assumiram posições táticas ou estratégicas em suas organizações sem terem sido preparadas para isso”, diz a psicóloga Maria Elisa Moreira, professora de liderança nos cursos de pós-graduação e educação executiva do Insper. “A lgumas pessoas ainda acham que o velho método de comando e controle consegue resolver as coisas .” Comando e controle, o estilo herdado do campo militar, marcou o início da prática da gestão do trabalho, ali por meados do século 19, quando as empresas começaram a crescer e diversificar-se tanto por áreas de atuação quanto geograficamente. Até então, os donos eram os gestores. Mas agora era impossível cuidar de tudo. Nasceu então a classe dos gerentes. Naquela época, os trabalhadores eram não à toa chamados de “mão de obra”. Porque, basicamente, suas tarefas envolviam a força física. De lá para cá, a força de trabalho passou por diversas designações — empregados (responsáveis por uma tarefa), funcionários (que têm uma função na organização) e, mais recentemente, associados, colaboradores ou mesmo nomes mais criativos, como gente, seres e por aí vai. Embora em muitos casos as novas denominações sejam apenas eufemismos e os funcionários continuem a ser tratados como mão de obra, não há como negar as mudanças na organização do trabalho. Num mundo em que a produção de riqueza exige a utilização das habilidades intelectuais dos colaboradores, mandar e exigir obediência não é mais tão eficiente. Trabalhar longe dos olhos do gestor é apenas mais um passo num longo caminho de descentralização das atividades. “M uitas pessoas em cargos de gestã o n ão conseguiram ainda entender que sua atuação passa pelo direcionamento e não mais pela execuçã o”, diz Moreira. “C om essa mudan ç a, vem o segundo ponto ”, diz ela: a gest ão do tempo. “ Se comando e controle n ã o estar ão mais no centro , a lideran ç a deveria organizar sua agenda para orquestrar o ritmo com o qual as equipes vão efetivamente atuar. O trabalho multimodal, também conhecido como híbrido, requer maturidade, autonomia e disciplina . A s lideran ças dever ão investir seu tempo em alocar as pessoas com o perfil mais adequado para cada atividade e formato .” Trata-se, de acordo com a professora do Insper, de um papel muito mais sofisticado e sens ível tanto em relação ao neg ó cio quanto à s pessoas . Esse trabalho “requer pessoas com compet ê ncias s o cioemocionais bem elaboradas , com disposição interna para lidar com adversidade e rapidez para compreender as abruptas mudan ç as de tecnologia ”. O exemplo dos cientistas Em seu artigo na Atlantic , Derek Thompson apelida esse novo tipo de gerente de sincronizador. “Os sincronizadores garantiriam que os gerentes, mentores e colegas dos trabalhadores novos estivessem com eles no escritório no período inicial. Eles planejariam encontros pessoais para os novos membros de uma equipe. Eles coordenariam a formação de novos grupos para lidar com novos projetos. Eles organizariam retiros frequentes e reuniões entre segmentos da companhia, pelo entendimento de que as melhores ideias novas com frequência vêm da mistura surpreendente de especialidades diversas”, escreveu. A realidade está um pouco distante desse ideal. Um estudo global com funcionários da Microsoft, divulgado em março deste ano, apontou que 54% dos gestores sentem que a liderança da empresa não está conectada com as expectativas dos empregados. E quase três quartos (74%) dizem não ter a influência ou os recursos necessários para realizar mudanças em benefício de suas equipes. Apenas pouco mais de um quarto dos gerentes (28%) disse ter criado acordos de trabalho híbrido com suas equipes sobre quando e por que ir para o escritório. Só 27% das empresas criaram protocolos de reuniões híbridas para garantir que todos se sintam incluídos e engajados (e 43% dos funcionários dizem não se sentir incluídos nos encontros). Se o quadro parece um pouco desanimador, a solução não é desistir do trabalho híbrido, e sim aprimorá-lo. Talvez leve um pouco de tempo. A pesquisa científica moderna tem sido feita majoritariamente por trabalhos em equipe, unindo pessoas de diferentes universidades e até países. Conforme um estudo do Centro de Pesquisas para Políticas Econômicas, uma ONG europeia apartidária, durante décadas a probabilidade de uma equipe dividida entre muitos países produzir resultados inovadores (que derrubem teorias anteriores) era muito menor que a média. Com o avanço das tecnologias e um aprendizado de gestão de equipes, no entanto, a curva se inverteu. Desde a década passada, grupos de cientistas espalhados por vários países têm maior probabilidade de apresentar resultados científicos inovadores. A explicação dos pesquisadores é que, embora as tecnologias de comunicação sejam imperfeitas para substituir o contato cara a cara, elas já tornaram mais fácil a combinação de conhecimentos das diferentes instituições. Além disso, os cientistas em equipes distribuídas tendem a apresentar e discutir seus trabalhos em seus departamentos, beneficiando-se de contatos com suas redes locais. A conclusão do estudo é que as redes de contato locais e digitais são complementares, não excludentes. Há, portanto, bons motivos para acreditar que o trabalho híbrido seja capaz de unir o melhor dos dois mundos e tornar as empresas bem mais eficientes e criativas. Para isso é preciso preparar os gestores e líderes de equipes de acordo com o novo papel que lhes cabe. Nunca é tarde para começar, mas como diz Maria Elisa Moreira, do Insper, “a questão é que o perfil dos gerentes já deveria ter mudado há muito tempo”."}]