[{"jcr:title":"Muito além do salário: o que sua empresa tem a oferecer aos empregados?"},{"targetId":"id-share-1","text":"Confira mais em:","tooltipText":"Link copiado com sucesso."},{"jcr:title":"Muito além do salário: o que sua empresa tem a oferecer aos empregados?","jcr:description":"Se antes da pandemia era possível separar a vida profissional da pessoal, agora a fronteira entre elas desapareceu. Para atrair e reter talentos, é preciso repensar a proposta de valor aos empregados"},{"subtitle":"Se antes da pandemia era possível separar a vida profissional da pessoal, agora a fronteira entre elas desapareceu. Para atrair e reter talentos, é preciso repensar a proposta de valor aos empregados","author":"Ernesto Yoshida","title":"Muito além do salário: o que sua empresa tem a oferecer aos empregados?","content":"Se antes da pandemia era possível separar a vida profissional da pessoal, agora a fronteira entre elas desapareceu. Para atrair e reter talentos, é preciso repensar a proposta de valor aos empregados   Luciana Lima*   Grande parte dos desafios do mundo do trabalho encontra-se nos acordos de troca e construção de valor entre as empresas e seus profissionais. Por um lado, as organizações ofertam oportunidades profissionais associadas a um pacote de atributos. Estes são constituídos de uma proposta de remuneração, alternativas de carreira, um conjunto de propósitos ou mesmo uma atividade profissional baseada na convergência com valores pessoais. A essa oferta dá-se o nome de EVP ( employee value proprosition ) — proposta de valor ao empregado, baseada na estratégia e na cultura da organização. Em troca, espera dos profissionais sua competência, disponibilidade, produtividade, desempenho e compromisso com a criação de valor do negócio. Por outro lado, estão os profissionais, avaliando tais EVPs e decidindo se permanecem na empresa atual ou se candidatam a uma nova oportunidade. Enquanto essa dinâmica de oferta, análise e troca de valor entre empregado e empregador é a essência do mercado de trabalho, a EVP é a essência do processo de atração e retenção dos profissionais. O ponto de inflexão ao se discutir EVP, após a pandemia, está no surgimento de características do mundo do trabalho que até então impactavam pouco ou quase nada na oferta de valor das organizações. É o caso do movimento da [Great Resignation](https://www.economist.com/business/2021/11/27/how-to-manage-the-great-resignation) , do aumento expressivos de casos de síndrome de [burnout](https://www.anamt.org.br/portal/2018/12/12/30-dos-trabalhadores-brasileiros-sofrem-com-a-sindrome-de-burnout/) , do uso intensivo do [trabalho remoto](https://www.ipea.gov.br/portal/index.php?option=com_content&view=article&id=37463) , entre outros, que promoveram um questionamento profundo nos profissionais com relação ao sentido do trabalho em suas vidas, que tipo de relação buscam com seus empregadores e como reinterpretam o sucesso em suas vidas. Nesse sentido, em maio de 2021, a consultoria [Gartner](https://www.gartner.com/smarterwithgartner/make-way-for-a-more-human-centric-employee-value-proposition) afirmou que a abordagem de EVP praticada antes da pandemia está aquém da necessária em tempos atuais. Para isso, ouviu mais de 5.000 funcionários e 85 líderes de gestão de pessoas e concluiu que, antes da pandemia, o foco da EVP residia em atender às demandas profissionais. Já na pós-pandemia a ênfase deveria ser nas questões pessoais e humanas, dando força ao que seria uma EVP centrada na pessoa empregada. A Gartner argumenta que a EVP pós-pandemia deve “ser mais humana, centrada em torno da pessoa como um todo, projetada para fornecer uma experiência de vida excepcional e focada nos sentimentos e recursos que atendem às necessidades dos funcionários” . Na prática, isso significa o desenvolvimento de conexões mais próximas e intensas entre gestores e liderados, considerando aspectos familiares nos conjuntos de decisões que envolve a vida do profissional, permitindo uma maior flexibilidade que leve em conta não apenas a questão de onde trabalhar, mas também o exercício de maior autonomia, e promovendo o crescimento não apenas profissional, mas também pessoal, pautado na promoção do bem-estar em sua integralidade. Se antes da pandemia era possível separar a vida profissional da pessoal, agora esses dois lados da mesma moeda deixaram de existir. Portanto, considera-se relevante refletir sobre as mudanças necessárias na EVP. Contudo, destaca-se que o desafio maior não está em transformar a EVP, mas aquilo que a suporta — ou seja, a forma como os negócios alcançam seus objetivos e como insere os profissionais nesse processo. Assim, como esclarece o artigo The future of employee experience: 22 predictions for 2022 , publicado recentemente no site [Qualtrics](https://www.qualtrics.com/blog/future-employee-experience/) : “Pedir aos funcionários para deixarem seus problemas pessoais na porta não funcionará mais. As pessoas querem se sentir seguras para — finalmente — trazer todo o seu ser para o trabalho. Elas querem falar sobre suas vidas domésticas, sua saúde mental e assim por diante. As empresas com visão de futuro irão acomodar essa mudança e mostrar maior empatia pelo tempo da família e pela saúde geral — sabendo que essas são exatamente as coisas que as pessoas não estão mais dispostas a sacrificar por seus empregos”. Logo, a questão que fica é: o quanto as organizações e seus líderes estão, de fato, buscando e preparados para dar conta desse desafio! [ Luciana Lima ](https://www.insper.edu.br/pesquisa-e-conhecimento/docentes-pesquisadores/luciana-lima/) , doutora em Administração pela Faculdade de Economia e Administração da USP, é docente no Insper em cursos de gradução, pós-graduação e cursos para executivos *** LEIA TAMBÉM: [O fenômeno da “Grande renúncia” exige que as empresas repensem o trabalho](https://www.insper.edu.br/noticias/o-fenomeno-da-grande-renuncia-exige-que-as-empresas-repensem-o-trabalho/)"}]