[{"jcr:title":"CHRO: avanços e desafios futuros","cq:tags_0":"tipos-de-conteudo:ceneg-opina","cq:tags_1":"centro-de-conhecimento:centro-de-estudos-em-neg-cios","cq:tags_2":"area-de-conhecimento:gestão-e-negócios"},{"richText":"Com papel cada vez mais estratégico, Chief Human Resources Officers enfrentam dilemas que vão da confiança nas lideranças à transformação digital","authorDate":"29/09/2025 12h58","author":"Luciana Campos Lima*","madeBy":"Por","tag":"tipos-de-conteudo:ceneg-opina","title":"CHRO: avanços e desafios futuros","variant":"imagecolor"},{"jcr:title":"transparente - turquesa - vermelho"},{"themeName":"transparente - turquesa - vermelho"},{"containerType":"containerTwo"},{"jcr:title":"Grid Container Section","layout":"responsiveGrid"},{"text":"A área de Recursos Humanos convive há muito tempo com um dilema. Apesar de contribuir para gerar valor ao negócio, esse impacto nem sempre é plenamente reconhecido. Esse cenário, porém, começa a mudar. Estudos recentes apontam que o cargo de Chief Human Resources Officer (CHRO) vem ganhando relevância. Pesquisa de 2024 da Universidade Stanford mostra que a diferença de remuneração entre CHROs e outros C-levels caiu 30% em análise de empresas — de todos os portes e setores — que compõem o índice S&P1500. Especialistas sugerem que CHRO, CFO e CEO formarão o núcleo central da alta liderança nos próximos 20 anos. Tais avanços refletem a maior complexidade das demandas enfrentadas pelos CHROs, que ampliam suas responsabilidades e competências. Sua relevância no futuro dependerá da capacidade de lidar com suas fragilidades e, ao mesmo tempo, definir com clareza como enfrentar os desafios futuros. Entre esses desafios, quatro se destacam e estão conectados, direta ou indiretamente, a uma mesma questão: como administrar as consequências da relação entre os ritmos da sociedade, o mundo digital e as características humanas? As respostas dependerão da reflexão sobre o papel de liderança, da saúde mental, do foco no longo prazo e da transformação do que significa “trabalho”.    Crise institucional ou crise de liderança? O desenvolvimento de líderes é prioridade para os CHROs, mas um aspecto crítico está em jogo: a confiança. Segundo a Development Dimensions International (2025), entre 2022 e 2024, a confiança nos gerentes seniores permaneceu baixa e, nos gestores imediatos, caiu de 46% para 29%. O dado revela um forte ceticismo dos profissionais e um questionamento severo sobre a legitimidade da liderança como figura institucional, elemento vital para a perenidade das organizações. Essa crise envolve diversas facetas, parte delas sustentadas por camadas profundas da dinâmica organizacional. Seus efeitos vão de danos à reputação até o comprometimento direto do desempenho do negócio. Vale destacar que a confiança está relacionada não só com o desejo de ser reconhecido como um participante da arena política, mas também com o estado de saúde mental de líderes e liderados. Uma condição permanente ou um ponto fora da curva? Os números impressionam: 12 bilhões de dias úteis são perdidos por ano devido à depressão e à ansiedade, gerando um custo estimado de US$ 1 trilhão em perda de produtividade e US$ 322 bilhões relacionados à rotatividade. Esse impacto econômico explica em parte porque a questão de saúde mental dos profissionais entrou de vez na agenda dos C-levels. De origem multifatorial, esse desafio rompe as fronteiras entre vida e trabalho — característica do mundo digital —, e inclui pressões familiares que, somadas aos estilos inadequados de gestão, podem fragilizar a condição mental dos profissionais. Paralelamente, cresce o número de diagnósticos de transtorno de déficit de atenção e hiperatividade (TDAH) e de condições do espectro autista, que já somam 2,4 milhões de casos no Brasil, segundo o Censo de 2022. Esse quadro se agrava com a doença de Alzheimer, que pode atingir 131,5 milhões de pessoas até 2050, de acordo com a Alzheimer’s Disease International. Diante desses números, torna-se impossível pensar o futuro do trabalho sem considerar a vulnerabilidade das fronteiras entre vida pessoal e profissional em todos os níveis organizacionais. Visão de futuro ou dificuldade em priorizar? De acordo com a Society of Human Resource Management (2025), 61% dos CHROs apontam a inflação salarial e 45% destacam o aumento dos custos operacionais como fontes de grande pressão por resultados no curto prazo. Essa percepção é semelhante a de CEOs diante dos desafios de crescimento do negócio. Como resposta, organizações têm redesenhado modelos operacionais, reduzido níveis hierárquicos e simplificado a arquitetura de cargos. Nesse contexto, a atração de talentos e os planos de compensação são dois processos diretamente afetados pela dinâmica do mercado de trabalho. Não surpreende que 40% dos CHROs apontem a retenção de talentos como seu maior desafio, diante da escassez de mão de obra qualificada e da transformação dos cargos provocada pelos impactos da inteligência artificial. O ponto central está na capacidade de antecipar as novas demandas de competências, especialmente nas posições estratégicas que combinam inteligência humana e artificial. Isso exige considerar os riscos sociais e de saúde mental envolvidos, usar a compensação como alavanca de valor e, ao mesmo tempo, atender às expectativas dos CEOs e aos futuros modelos de negócio. Transformação digital ou apenas tentativas digitais? Para 74% dos CHROs, as áreas de RH ainda apresentam apenas um nível básico de maturidade analítica, segundo dados de 2025 da consultoria Korn Ferry. A percepção é compartilhada por 40% dos CEOs, que atribuem o problema ao baixo letramento digital dos profissionais da área. Além disso, apenas 42% dos CHROs apontam o investimento em inteligência artificial como prioridade. O desafio envolve múltiplos elementos, como o uso de dados para decisões (data-driven HR), ferramentas de people analytics, aplicações de IA assistiva e dilemas éticos e de responsabilidade social. Ganha destaque a chamada IA humanizada, capaz de reconhecer emoções e dinâmicas subconscientes e reproduzir esses aprendizados em interações com humanos. Já existem evidências, no entanto, de que esse tipo de tecnologia pode aumentar sentimentos de solidão, dependência e isolamento social. Embora entre 70% e 85% das iniciativas em inteligência artificial fracassem, segundo pesquisas recentes, o cenário futuro dos negócios deixa claro: a demanda é por uma transformação digital efetiva, começando pelo próprio escopo da área de RH. Afinal, restringir-se a tentativas pouco planejadas e de baixo sucesso pode gerar altos custos e até destruir valor para o negócio. O fato é que não há solução única e replicável para os quatro desafios citados. Mais do que nunca, o desenho de alternativas emergirá de uma atuação coletiva via compartilhamento de diferentes perspectivas e experiências. Não cabe aos CHROs a resolução, mas sim a articulação e a mobilização de parceiros internos e externos para o desenho de alternativas de enfrentamento. Como todo dilema, põe-se à prova a resiliência e o pensamento crítico, mas também lança luz sobre a oportunidade de continuar fortalecendo o seu papel, avançando para uma agenda cada vez mais estratégica. * [Luciana Campos Lima](https://www.insper.edu.br/pt/docentes/luciana-campos-lima) é doutora em Administração pela Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo (FEA-USP), é professora assistente no Insper"},{"jcr:title":"Luciana Campos Lima","fileName":"Luciana Campos Lima.png","alt":"Luciana Campos Lima"}]