02/12/2016
Qual a característica mais importante de um CEO para o desenvolvimento da cultura de inovação em uma organização? A resposta do professor de Liderança no IMD, escola de negócios suíça, Ben Bryant, é objetiva: interesse genuíno em aprender. Especialista em execução estratégica, cultura, crenças e valores em grandes organizações, Bryant tem grande experiência com desenvolvimento de executivos. Seu estudo mais recente trata do desenvolvimento da cultura inovadora por meio do diálogo. “Inovação é sobre pessoas, não sobre ciência. ”
Na última quarta-feira, 22 de novembro, o professor fez a apresentação Cultura inovadora e criação de valor: o papel da reflexão e diálogo nas organizações para cerca de 70 profissionais brasileiros. A palestra foi realizada pelo Centro de Liderança e Inovação do Insper (CLI) em parceria com a Fundação ARYMAX, e reforçou os fenômenos e mecanismos que ajudam lideranças na construção do diálogo e na transformação da cultura das organizações.
O professor reforça que mudanças e inovações começam pela percepção que os líderes têm dos contextos que envolvem suas relações e organizações. Executivos absolutamente focados em seus projetos, reduzem a sua capacidade de perceber o que está acontecendo ao seu redor. Segundo o professor, a meditação pode ser uma forma de ajudar os executivos a se acalmarem, para notar o que está acontecendo e para conduzir as mudanças necessárias. Esse novo nível de percepção será importante na dinâmica do grupo de líderes e para o desenvolvimento da cultura inovadora e na criação de valores para a empresa.
“Ter diversidade em uma equipe significa 5% do trabalho. Os outros 95% do trabalho de inovação são fazer com que as pessoas falem e trabalhem dentro da dinâmica do grupo”, garante Bryant. Portanto, segundo o professor, ter uma equipe com representantes de minorias não é garantia de resultados inovadores, pois visões diferentes não são suficientes para criar mudanças.
A dinâmica do relacionamento entre os membros de uma equipe é o que definirá a sua capacidade de mudar. Segundo o modelo desenvolvido por Bryant, os elementos que devem ser considerados no desenvolvimento da dinâmica de um grupo são: autoridade, competitividade, coalizões, conflitos e transparência. Todos esses elementos impactam a capacidade de geração de mudanças e inovação das organizações e estão absolutamente interligados.
O professor observa, no entanto, uma relação especial entre os elementos competitividade e transparência. Quanto maior o nível de compartilhamento de emoções e experiências – o que gera transparência – menor o nível de competitividade destrutiva. Bryant explica que a ideia de que profissionais deixam as emoções do lado de fora da sala é equivocada, pois é impossível se desvincular das suas emoções. Ele defende que a transparência é importante para a construção da confiança entre os integrantes de uma equipe.
A observação das coalizões acontece a partir do comportamento dos pares existentes e/ou do bode expiatório (aquele que será culpado por todos os problemas) escolhido pelo grupo. Essas situações fazem as pessoas se sentirem protegidas, mas acabam impedindo que os executivos se posicionem de acordo com as suas convicções. “Em qualquer grupo de pessoas, entre altos executivos ou entre crianças brincando, há a formação de alianças.” O mesmo vale para os conflitos, pois onde há pessoas há conflitos. O importante é que a dinâmica entre os integrantes de uma equipe seja capaz de tornar esses conflitos construtivos.
Os elementos analisados definem um fenômeno importante na dinâmica de grupo: as fronteiras. “As fronteiras são incrivelmente importantes para as mudanças e a inovação. ”, alertou Bryant. As fronteiras influenciam o comportamento dos membros de uma equipe em relação ao quão confortáveis e seguros eles se sentem e se há flexibilidade para se perceber o que está acontecendo no contexto em que ele está inserido. Quanto mais fortes as fronteiras, menor será o espaço para mudanças.
As fronteiras também criam o sentimento de pertencimento e lealdade. Portanto, quando alguém rompe uma fronteira surge o sentimento de traição, que gera dor para o grupo e para os indivíduos. “A traição tem um papel muito importante para as mudanças. Em muitos casos, quando analisamos a história de uma grande mudança, encontramos casos de traição. ”, disse Bryant.
Além de avaliar os elementos que compõem os relacionamentos entre membros de uma equipe, o professor utiliza a técnica de sociogramas. Os gráficos mostram como cada integrante enxerga as relações existentes naquele grupo. O objetivo é que as pessoas expressem graficamente sentimentos e avaliações que não fazem verbalmente. “Algumas pessoas podem dizer que essa técnica é manipuladora, mas eu digo: nós aceitamos estar aqui para um diálogo sincero. ”
A apresentação também abordou os comportamentos que prejudicam a capacidade dos líderes em aprender e promover mudanças e inovação.
Pessoas interessadas em aprender, segundo Bryant, têm visão crítica em relação a si mesmas e aos outros, exploram os seus medos e confusões e são abertas a surpresas. Do outro lado, estão aquelas que perderam o interesse em aprender com o ambiente onde estão envolvidos. Bryant considera três fatores cruciais para que líderes deixem de aprender: excesso de convicção e dependência, comportamento defensivo e medo da vulnerabilidade.
O professor explica que características de excesso de convicção e dependência afetam a todos que assumem altas posições. “Acreditem, eu já vi essas características surgirem em mim”, afirmou o professor, que também é diretor da IMD.
A análise de 300 CEOs apontou características como arrogância, necessidade de admiração, sentimento de superioridade e dificuldade em aceitar questionamentos em todos eles. “O problema é que essas características reprimem a nossa capacidade de aprender. ”. Os comportamentos defensivos como a negação e a autoproteção também impedem a avaliação correta de informações.
Sobre a vulnerabilidade, Bryant garante que vulnerabilidade é sinônimo de liderança. O problema é que quanto mais bem-sucedido você é menos riscos você corre. Se um CEO não corre riscos, terá menos disposição para promover mudanças e inovação.
Ele ressaltou também que o CEO deve saber receber as emoções dos grupos com os quais atua, não reagindo de forma a ampliar conflitos, incertezas ou questionamentos à sua autoridade. “Mandela absorveu a ira dos negros e o medo dos brancos na África do Sul”, exemplificou. O professor faz um paralelo com containers, reforçando que o líder deve absorver as demandas do seu time, sendo um ponto de confiança dentro do time.