INSPER CONHECIMENTO

Por Marilda Peres Andrade Sempre que um profissional é promovido para um cargo de liderança, é sabido que novas habilidades são exigidas dele. Estas novas habilidades são, na esmagadora maioria das vezes, muito mais relativas a comportamentos do que a conhecimentos técnicos. Nas áreas comerciais, esta mudança de expectativa com relação ao comportamento do novo líder acaba por tornar-se um grande desafio para todos os envolvidos, principalmente para ele mesmo, por diversas razões. A primeira delas, e talvez a mais importante, é que estas novas aptidões são, comumente, diametralmente opostas àquelas que consagram um campeão de vendas. Mais do que em algumas outras áreas, vale aqui a máxima de que, ao promover-se o melhor técnico (diga-se o melhor vendedor), corre-se o duplo risco de se “perder” um ótimo técnico e se “ganhar” um gestor medíocre. Claro que isto acontece em todas as áreas, e não só no ambiente empresarial. Como exemplo, pode-se citar o futebol, em que o melhor treinador não é necessariamente aquele que foi um jogador brilhante. Mas, nas áreas comerciais, pode-se afirmar que, dependendo do tipo de negócios e do mercado da empresa, aquelas habilidades que transformam o profissional em um campeão de vendas podem ser as mesmas que determinam o fracasso como gestor. Vendedor X Gestor O trabalho do vendedor é uma atividade, na maioria das vezes, individualista, que requer certa dose de agressividade, competitividade e que não exige muito da capacidade administrativa do profissional. Não há, ainda, comumente, a necessidade de uma visão estratégica e de mais longo prazo, já que seu sucesso é medido por resultados de curto prazo – geralmente mensais. Já o líder de um time de vendas, dada a própria natureza de seus liderados, tem que desenvolver, principalmente, um trabalho de “coaching”. Como é própria do trabalho do vendedor a execução de suas atividades se dar, em grande parte, longe da supervisão direta do líder, o principal objetivo deste tem que ser o desenvolvimento pleno do potencial de todos os integrantes do grupo. Mudanças Necessárias Isso requer uma postura muito mais altruísta e um espírito de equipe bastante desenvolvido. Requer, ainda, grande aprimoramento das habilidades de desenvolver empatia, de provocar a motivação das pessoas e de compartilhar suas experiências. A competitividade deve ser substituída pela construção de um ambiente em que se compartilhem os interesses e as ações sejam voltadas para a edificação da visão e da missão empresarial. Uma concepção estratégica se faz necessária para o correto entendimento dos objetivos de longo prazo da organização, de forma a delinear e conduzir a equipe com vistas à concretização das etapas que levem à realização desses objetivos. As mudanças aqui citadas são somente…

Como criar estratégias para a superação entre a dicotomia negócios e meio ambiente? É possível a conciliação dessas duas frentes? Esse foi o tema do seminário “Empreendedorismo e empresas com propósito”, que marcou o lançamento da Cátedra Economia e Meio Ambiente, parceria entre o Instituto Escolhas e o Insper. No evento, o empreendedor José Luiz Majolo apresentou sua trajetória na área de sustentabilidade e debateu o tema com a professora da casa Priscila Claro e da diretora científica do Instituto Escolhas Lígia Vasconcellos. No Brasil, o tema de economia e meio ambiente ainda não figura entre o mainstream das pesquisas acadêmicas. Ao abrir o evento, o presidente do Insper Marcos Lisboa destacou o crescente interesse pela área, devido aos problemas ambientais gerados pelo modelo de desenvolvimento baseado na exploração dos recursos naturais. Indústrias e empresas começam a voltar a atenção para modos de produção mais sustentáveis e menos agressivos ao meio ambiente. Esse é o caso de José Luiz Majolo, que apresentou sua trajetória na área de química verde e preservação ambiental. Uma trajetória em busca da sustentabilidade Majolo começou sua carreira como empreendedor verde aos 53 anos, depois de atuar por 35 no mercado financeiro. Quando esteve à frente do ABN AMRO Real, liderou a área socioambiental, com o desafio de criar linhas de crédito voltadas para desenvolvimento sustentável. “O trabalho que realizei no banco me deu muito prazer, mas a burocracia me cansava. Resolvi sair e pensar no que eu gostaria de fazer. As crenças eu já tinha: viver sem destruir o futuro; lucrar sem transgredir a ética; respeitar o entorno e a comunidade”, disse Majolo. Foi então que surgiu o projeto de construção de uma pousada sustentável em meio à mata atlântica. A razão de ser da Pousada Ronco do Bugio, em Piedade/SP, é a preservação da natureza local como atividade produtiva. Para tal, a construção seguiu como princípios norteadores o não desmatamento e o uso de materiais sustentáveis. Ou seja, as fundações da pousada foram feitas em locais já desmatados e portas, janelas e vigas vieram de materiais de demolições de fazendas mineiras. Não apenas o processo de construção seguiria matrizes da sustentabilidade, mas para Majolo o funcionamento da pousada também deveria estar em harmonia com a natureza, reduzindo ao mínimo o impacto ambiental. Assim, a pousada adotou um sistema de energia limpa, a partir da queda d’água que fornece 40% do que é consumido na pousada. “Eu sempre quis implantar um sistema de energia solar. Porém, quando faço os cálculos, o custo não compensa. O retorno é muito demorado”, disse Majolo. A pousada trabalha também com o tratamento de resíduos orgânicos, com ações para neutralizar o…

Qual a característica mais importante de um CEO para o desenvolvimento da cultura de inovação em uma organização? A resposta do professor de Liderança no IMD, escola de negócios suíça, Ben Bryant, é objetiva: interesse genuíno em aprender. Especialista em execução estratégica, cultura, crenças e valores em grandes organizações, Bryant tem grande experiência com desenvolvimento de executivos. Seu estudo mais recente trata do desenvolvimento da cultura inovadora por meio do diálogo. “Inovação é sobre pessoas, não sobre ciência. ” Na última quarta-feira, 22 de novembro, o professor fez a apresentação Cultura inovadora e criação de valor: o papel da reflexão e diálogo nas organizações para cerca de 70 profissionais brasileiros. A palestra foi realizada pelo Centro de Liderança e Inovação do Insper (CLI) em parceria com a Fundação ARYMAX, e reforçou os fenômenos e mecanismos que ajudam lideranças na construção do diálogo e na transformação da cultura das organizações.  O que está acontecendo ao seu redor? O professor reforça que mudanças e inovações começam pela percepção que os líderes têm dos contextos que envolvem suas relações e organizações. Executivos absolutamente focados em seus projetos, reduzem a sua capacidade de perceber o que está acontecendo ao seu redor.  Segundo o professor, a meditação pode ser uma forma de ajudar os executivos a se acalmarem, para notar o que está acontecendo e para conduzir as mudanças necessárias. Esse novo nível de percepção será importante na dinâmica do grupo de líderes e para o desenvolvimento da cultura inovadora e na criação de valores para a empresa. Diversidade não é sinônimo de inovação “Ter diversidade em uma equipe significa 5% do trabalho. Os outros 95% do trabalho de inovação são fazer com que as pessoas falem e trabalhem dentro da dinâmica do grupo”, garante Bryant. Portanto, segundo o professor, ter uma equipe com representantes de minorias não é garantia de resultados inovadores, pois visões diferentes não são suficientes para criar mudanças. A dinâmica do relacionamento entre os membros de uma equipe é o que definirá a sua capacidade de mudar. Segundo o modelo desenvolvido por Bryant, os elementos que devem ser considerados no desenvolvimento da dinâmica de um grupo são: autoridade, competitividade, coalizões, conflitos e transparência. Todos esses elementos impactam a capacidade de geração de mudanças e inovação das organizações e estão absolutamente interligados. Acesse aqui a apresentação: Innovation Culture and Value Creation O professor observa, no entanto, uma relação especial entre os elementos competitividade e transparência. Quanto maior o nível de compartilhamento de emoções e experiências – o que gera transparência - menor o nível de competitividade destrutiva. Bryant explica que a ideia de que profissionais deixam as emoções do lado de fora da…

Estudiosos já observaram que empresas que adotam políticas de responsabilidade social (CSR, na sigla em inglês) aumentam o grau de satisfação no trabalho dos funcionários, gera emoções positivas e maior comprometimento com metas. Um longo estudo, publicado recentemente na revista acadêmica Management Decision, confirma esta observação. Realizada pela professora Giuliana Isabella, do Núcleo de Marketing Analítico, em coautoria com Simone Barakat, João Mauricio Boaventura e José Afonso Mazzon, da USP, a pesquisa aborda a conceituação de responsabilidade social e como o CSR age na identificação dos colaboradores com os valores da empresa e os efeitos gerados na motivação e no comprometimento. Com a utilização de dados secundários do Programa de Estudos em Gestão de Pessoas, o estudo foi baseado em mais de 85 mil questionários, de 381 empresas brasileiras, com perguntas sobre satisfação e imagem corporativa. Hipóteses O estudo partiu de duas hipóteses, com base na literatura sobre o tema. A primeira afirma que uma companhia que adota práticas de responsabilidade social relaciona-se positivamente com a satisfação de seus colaboradores. E, a segunda, que a imagem organizacional é o fator de mediação nesse relacionamento. Os resultados dos testes estatísticos mostraram que a CSR está, sim, relacionada com uma visão favorável da satisfação dos empregados, e confirma a hipótese da imagem organizacional como mediadora. "As ações orientadas à responsabilidade social por empresas leva a uma melhora da imagem da organização e esta, por sua vez, conduz a uma maior satisfação do empregado." A íntegra pode ser acessada neste link, exclusivo para assinantes da publicação: The influence of corporate social responsibility on employee satisfaction

por Lars Meyer Sanches Um recente estudo feito pela consultoria de educação corporativa AfferoLab junto a profissionais de recrutamento e seleção aponta que a competência mais difícil de ser encontrada em profissionais brasileiros é a capacidade de resolver problemas complexos. Essa mesma competência também foi considerada a mais relevante segundo o relatório do Fórum Econômico Mundial, divulgado em janeiro de 2016. Quando falamos de complexidade de problemas, existem dois tipos: a combinatorial e a dinâmica. A combinatorial é, por exemplo, a definição da rota de um veículo para entregar produtos de uma empresa de e-commerce. Ou como uma companhia aérea aloca seus funcionários nos diferentes voos de um período. Em ambos os casos, existe uma grande quantidade de possíveis combinações que precisam ser testadas. Já a dinâmica ocorre quando o número de possíveis alternativas não é grande, mas existem outros elementos que tornam o problema complexo. Esses tipos de problemas acontecem tanto em decisões internas de uma empresa, como em decisões que envolvam outras empresas, consumidores ou demais agentes. É quando a alta gerência de uma empresa precisa priorizar seus investimentos para alcançar um determinado objetivo. Uma empresa de telefonia móvel que busca aumentar seu faturamento deve priorizar investimentos para atrair novos clientes ou investir nos processos internos para melhorar o atendimento aos clientes atuais? Uma empresa que está sofrendo com alto turnover de funcionários deveria aumentar a remuneração dos colaboradores ou o número de recém-formados que serão contratados? Se uma empresa sofre com a entrada de um concorrente, deve reduzir preços ou investir no desenvolvimento de produtos/serviços que a diferencie da concorrência? Em todos esses casos, existem agentes (clientes, funcionários, concorrentes) com objetivos próprios e que irão reagir às decisões tomadas pela alta gerência. Essas reações podem demorar a surtir efeito. São esses os elementos que caracterizam um problema como complexidade dinâmica. Decisões Estratégicas Para lidar com problemas de complexidade combinatorial, as empresas estão cada vez mais usando softwares capazes de selecionar a melhor alternativa entre as milhares (e às vezes milhões) de combinações possíveis. O grande desafio está na forma com que muitos executivos lidam com problemas de complexidade dinâmica. Muitas das decisões estratégicas acabam sendo tomadas a partir do feeling de executivos ou em análises simplistas que não consideram as reações dos agentes e o tempo para que os efeitos das decisões apareçam. Tomar decisões estratégicas baseadas em uma lista de vantagens e desvantagens, ou até mesmo por meio de uma análise SWOT, pode gerar resultados abaixo do desejado. Felizmente, existem métodos e ferramentas adequadas para a tomada de decisão em ambientes com complexidade dinâmica. Umas delas é a Dinâmica de Sistema, ou Business Dynamics, usada por…