INSPER CONHECIMENTO

“Começar uma empresa com o meu melhor amigo? Na hora, eu soube que iria fazê-lo. Como eu poderia recusar?" Foi assim que Steve Wozniak decidiu aceitar a proposta de sociedade feita por Steve Jobs para criar a Apple, em 1976. Capital inicial? Wozniak vendeu sua calculadora HP por 500 dólares enquanto Jobs vendeu o seu VW velho por 1,5 mil dólares. Jobs também propôs uma participação de 10% na Apple para Ron Wayne, um colega de trabalho seu na Atari. Wozniak e Jobs ficaram, cada um, com 45% da empresa. Wozniak seria corresponsável pela engenharia elétrica junto com Jobs, que também assumiria a parte comercial, e Wayne seria responsável pela engenharia mecânica e documentação dos projetos. Para qualquer empreendedor, fazer uma sociedade com um amigo ou colega de trabalho para começar um novo negócio é uma decisão super simples. Afinal, eles já se conhecem. Mas, como toda decisão na vida, ter ou não ter sócios traz consequências. Ao optar pela sociedade, o empreendedor terá que fazer algumas escolhas importantes: quem ele convidará para ser seu sócio? Qual será o papel de cada um na sociedade? Como dividir a participação na empresa? Foram exatamente estas as primeiras decisões que os fundadores da Apple tiveram que tomar. Todas estas escolhas estão interligadas e afetarão, no longo prazo, a estabilidade da equipe de sócios fundadores, o valor da empresa e o controle sobre os rumos do empreendimento. Claro, o empreendedor sempre poderá adiar estas decisões se optar pelo voo solo no início. Mas esta escolha também traz os seus próprios desafios. Sozinho, o empreendedor poderá não reunir todas as competências e conhecimento do mercado, rede de contatos e recursos necessários para começar a empresa. Ou ainda, poderá sentir falta do apoio emocional e psicológico que uma sociedade poderá lhe trazer. Para decidir se faz sentido ou não ter um sócio, o empreendedor deverá avaliar o capital humano, social e financeiro necessários para colocar o negócio em funcionamento. Em seguida, comparar com as competências, o conhecimento do mercado, os contatos e recursos de que ele já dispõe. A partir desta autoanálise, se ele identificar que muitas peças importantes do quebra-cabeça estão faltando, então valerá a pena ter um ou mais sócios com um perfil capaz de complementar as suas deficiências. Se apesar disto, ele decidir que quer mesmo é convidar o seu melhor amigo de escola para embarcar junto no seu sonho, pelo menos a decisão terá sido bem informada. Curiosidade: se você nunca tinha ouvido falar da participação de Ron Wayne na formação inicial da Apple, existe uma boa razão para isso: 11 dias depois de topar entrar na sociedade, ele desistiu e vendeu…

O debate sobre os méritos dos mercados e da intervenção estatal como mecanismos de desenvolvimento segue forte entre os pensadores de gestão. Na última conferência anual da Strategic Management Society, em Madri, dois palestrantes ilustres tocaram diretamente no tema. O primeiro foi Paul Polman, CEO da Unilever e uma das principais lideranças mundiais em sustentabilidade nos negócios. Segundo Polman, o setor privado ainda tem feito muito pouco para solucionar problemas prementes de pobreza, saúde e agressão ao meio ambiente. O outro palestrante, Henry Mintzberg, cultuado professor de estratégia empresarial, não só reforçou o ponto de Polman, como também argumentou que é preciso buscar uma sociedade mais balanceada envolvendo capital privado em íntima associação com políticas desenhadas pelo Estado. Quando perguntado sobre as potenciais disfunções de uma excessiva influência do governo, Mintzberg prontamente respondeu que considerava o Brasil um exemplo claro de ação balanceada entre mercado e Estado. Aos brasileiros presentes na plateia, a menção ao País foi uma surpresa positiva, mas também estranha. Com tantas críticas atuais sobre um possível excesso de intervenção na economia, será que podemos realmente categorizar o Brasil como uma economia "balanceada"? Antes de mais nada, vale lembrar um pouco da história recente. Ao contrário do senso comum, as reformas ocorridas no Brasil nos anos 90 não retiraram o Estado como elemento central da economia. A grande maioria das privatizações, por exemplo, envolveu consórcios com forte presença de atores estatais, como o BNDES e fundos de pensão. Grandes empresas de controle público, como Petrobrás, Eletrobrás e Banco do Brasil, continuaram relevantes nos seus respectivos setores. Muitas das políticas de proteção social já haviam sido ditadas pela Constituição de 1988 e só se fizeram reforçar. A década de 1990 presenciou esforços importantes de universalização de ensino e de saúde, além de experimentos como de transferências de renda que posteriormente evoluíram para o celebrado Bolsa Família e vários outros. Num Brasil balanceado, esses programas sociais se aperfeiçoariam, com melhoria contínua na eficiência de entrega do governo. E o aparato regulatório criado durante as privatizações poderia ter evoluído no sentido de garantir maior isolamento tanto do governo em exercício quanto de grupos privados, por meio da delegação de sua gestão a técnicos de renome e com mandato alinhado ao interesse público. De forma similar, as reformas nas grandes estatais poderiam ter continuado na linha de maior blindagem contra intervenção política e loteamento de cargos. O papel dos bancos públicos como fonte de capital poderia ter sido repensado para financiar de forma mais seletiva empreendedores com reais restrições de crédito e projetos com comprovado impacto socioambiental. O oposto ocorreu ao longo da última década - e, diga-se, já antes da crise de…

Conheço um bom número de líderes que atualmente estão completamente fora dos trilhos. Muita coisa para fazer, pressão por resultados a curto prazo, falta de preparação e baixo uso da inteligência emocional. Com o passar do tempo o isolamento se acentua, alguns são convidados a participar de um programa de coaching, algumas conversas para “discutir a relação” com pares, subordinados e líder direto. Se você está numa posição de liderança, veja comportamentos que demonstram que um líder esta descarrilando: 1.Ser arrogante 2.Resistir à contribuição dos outros 3.Ser ditatorial, dar ordens a todos 4.Não compartilhar a tomada de decisão com os outros 5.Ser emocional, volátil ou imprevisível 6.Deixar um rastro de pessoas magoadas 7.Ser intimidador 8.Ser excessivamente ambicioso 9.Não pedir feedback ou dificultar a pratica de receber feedback 10.Não saber ouvir Se você identificou alguns dos comportamentos acima na sua pratica diária como líder é bom você ficar esperto. Procure refletir um pouco sobre a causa desses comportamentos. E aqui vai uma dicaduka: O medo de não se sair bem é um dos nossos maiores inimigos da aprendizagem. Precisamos ser humildes! Peça ajuda e volte aos trilhos! Mochila nas costas e até a próxima trilha! Publicado no Exame.com  em 25/09/2014.

A filha de uma amiga minha quer fazer faculdade de jornalismo. Ainda não acabou o ensino médio, mas visitou uma redação e está quase decidida: quer ver seu nome assinando uma grande reportagem. Mas um amigo jornalista me ligou ontem me pedindo conselhos: quer largar o jornalismo e seguir sua paixão pessoal: cozinhar. Mais precisamente, ele quer montar um negócio de produto único e com muitas variações como as temakerias, brigaderias ou loja de bolos caseiros. Achei a ideia bem interessante. Depois de ter conversado com ele, lembrei de um colega que já tinha aberto um negócio semelhante, de cupcakes, mas que tinha desistido e voltado para a área que tinha se formado, informática. Ele só seguiu o conselho de outro amigo que tinha sugerido que o mercado de TI estava pagando muito bem. Mas este amigo conselheiro, formado em engenharia de produção, largou seu emprego bem remunerado para empreender um negócio infantil, bem mais arriscado, principalmente para alguém que nem filhos tem. Mas a filha de outra colega quer fazer faculdade medicina. Escolheu o curso porque viu um ranking de profissões e entendeu que médico ganhava bem. Por mais que sua mãe explicasse que deveria escolher algo que realmente gostasse, sua filha ainda continuava decidida pela medicina. Na hora em que ela comentava isso, lembrei de uma amiga médica que precisa trabalhar em vários lugares diferentes e, de vez em quando, assumir funções administrativas em um plano de saúde para ter uma remuneração descente. Esta amiga achava que estava na profissão errada. Gostava mesmo era de ser uma administradora pois lidava bem com números, metas e processos. Mas um dos meus melhores alunos do curso de administração, mesmo antes de estar formado, já tinha montado uma startup na área médica, intermediando demandas de pacientes e médicos. E ainda tem a minha sobrinha e afilhada que talvez preste arquitetura para aproveitar sua aptidão em desenhar bem. Talvez ela nem tenha pesquisado quanto ganha um arquiteto em início de carreira ou mesmo está preocupada em assinar grandes projetos. Ela só quer fazer o que gosta. Qual das três garotas está certa em sua decisão a respeito da faculdade a ser escolhida? A que quer ser reconhecida, a que quer ganhar dinheiro ou a que quer fazer o que gosta? De certa forma, todos nós já tivemos este dilema no momento de escolher a faculdade. O que não temos consciência é que a vida sempre será feita de escolhas e isto vale para antes, durante e depois da faculdade. Conheço jornalistas muito bem-sucedidos, mas também conheço a Juliana Motter, que largou a carreira de jornalista e escolheu criar a Maria Brigadeiro, a primeira…

Os primeiros meses de atividades de um negócio é um período crucial para a consolidação de um projeto empreendedor. Segundo dados do Sebrae, é no primeiro ano de vida das pequenas empresas que o risco de algo dar errado é mais elevado, inclusive em razão da falta de experiência do empreendedor. Nesse contexto, as falhas mais corriqueiras estão relacionadas a falta de planejamento, como a ausência de pesquisa sobre o mercado em que se pretende atuar e a inexistência de um diferencial competitivo em relação à concorrência e, claro, o despreparo do empreendedor. Portanto, muitos novos empreendimentos estão condenados desde o início porque os conceitos sobre os quais se baseiam de algum modo são mortalmente falhos. Eles podem até parecer bons em um primeiro momento, mas não vão funcionar no mundo real. Não resistem ao primeiro contato com o cliente. Talvez porque resolvam um problema que só exista na cabeça do empreendedor, ou então porque o mercado não é grande o suficiente para o sucesso da empresa. Um dos erros mais comuns na fase do planejamento e que se torna uma das maiores falhas dos negócios na fase da operação é fazer um planejamento financeiro errado. Ou seja, negligenciar a saúde financeira. Subestimar ou ignorar a concorrência é outro problema. Toda empresa tem concorrentes, isso é um fato! Diretos ou indiretos, eles estão lá, competindo com você pelos mesmos clientes e negligenciar esse fato é grande um erro. Se você acredita não ter concorrência então precisa refletir mais amplamente sobre o que sua empresa oferece, que problema ela resolve e como resolve. Lembre-se de que problemas podem ser resolvidos de diversas maneiras, que concorrentes podem atender as mesmas necessidades de seus clientes de uma forma diferente. Acreditar que o boca-a-boca será suficiente para o sucesso da empresa, seja por falta de dinheiro ou por excesso de otimismo, é outro grande erro que pode ser fatal. O empreendedor precisa entender qual o mercado que quer atingir, saber onde está seu público-alvo e como se comunicar com ele usando os canais mais adequados. Como empreendedor e gestor é importante saber delegar, mas deixar a gestão da empresa, principalmente a financeira, somente nas mãos de terceiros é muito arriscado. A dedicação é uma das principais qualidades e características de um empreendedor. Ele deve separar um determinado período do seu dia para verificar de perto a rotina de cada área da empresa.

O Brasil precisa corrigir o excesso de intervenção do governo no mercado. Menos diretivo e mais catalisador, o Estado deve restabelecer as bases regulatórias para recuperar a confiança dos investidores. Na acirrada disputa presidencial deste ano, o papel do Estado na economia foi um elemento central do debate. Colocando a culpa no cenário externo, o governo insistiu que o país estaria muito pior sem a volumosa expansão de subsídios, isenções tributárias e diversas outras intervenções engendradas pelo aparelho estatal. É mais do que hora, portanto, de discutir o tipo de Estado de que o Brasil precisa - não somente em tamanho mas também na forma como interage com o setor privada O que nossa própria história e a experiência de outros países nos ensinam a esse respeito? No começo da década de 90, com uma estrutura estatal inchada e endividada, pouco restou ao governo senão iniciar um amplo programa de privatizações. Contudo, diferentemente do senso comum, as privatizações antes e durante o governo de Fernando Henrique Cardoso não removeram a centralidade do Estado na economia. É só lembrar que o próprio BNDES foi o agente operacional do processo, participando ativamente de inúmeros consórcios privados como acionista ou emprestador, ao lado de outros atores estatais, como os fundas de pensão de empresas controladas pelo governo. Com esse movimento, o Estado passou de controlador majoritário de poucas empresas a investidor minoritário em um grande número de companhias. Aldo Musacchio e eu (coautores do livro Reinventing State Capitalism, ainda inédito no Brasil) denominamos esse novo modelo de "leviatã minoritário": o Estado privatiza, mas se mantém amplamente enraizado na economia via participações acionárias e empréstimos. Passado o ciclo de privatizações, o primeiro mandato de Luiz Inácio Lula da Silva adotou uma postura relativamente ortodoxa para garantir sua credibilidade no mercado. Mas as raízes do leviatã minoritário já estavam plantadas. Faltava apenas um impulso para que os laços estatais já presentes na economia tomassem uma feição mais ativa. E esse impulso, também ao contrário do senso comum, não foi dado pela crise financeira de 2008. Sob o governo Lula, as agências reguladoras, tidas como resquício das privatizações, foram enfraquecidas. Em várias alas do governo havia o desejo de expandir o papel do BNDES e formar grandes "campeões nacionais". Basta notar que as conversações para a fusão de grandes grupos - Oi-Telemar, no setor de telecomunicações, e VCP-Aracruz, em papel e celulose, todos eles com participações minoritárias do BNDES ou dos fundos de pensão -já estavam em curso antes da crise. A proteção indústria local e o renascimento de programas para setores específicos (como a indústria naval) também já estavam na agenda. Dessa forma, se as…

Vai empreender ou já está liderando o seu negócio próprio? Não se acanhe em se inspirar em outros negócios. Grandes empreendedores fizeram ou fazem isto o tempo todo. Henry Ford se inspirou no processo que viu no frigorífico do seu amigo Gustavus Swift para criar sua famosa linha de produção. Phil Knight, co-fundador da Nike, guiou-se pelos calçados fabricados pela Adidas e quando criou sua primeira linha de roupas, foi buscar inspiração da Jantzen, pioneira na fabricação de maiôs nos Estados Unidos e na White Stag, marca de referência em roupas de esportes de inverno na época. Steve Jobs constantemente buscava padrões observados nos automóveis da Porshe, nos eletrodomésticos da Braun, na sofisticação da Sony e na simplicidade da Polaroid. Howard Schultz trouxe referências da própria Nike e da Apple, mas também pesquisou a logística da Zara e o design popular da Ikea para recriar a experiência das cafeterias Starbucks. Buscar inspiração nas grandes referências em suas categorias é uma atividade que não só sofistica a criatividade do empreendedor como também permite a criação de novos conceitos de negócios. Contudo também há outros exemplos bem menos conhecidos que podem inspirar os que estão realmente comprometidos com a criação e desenvolvimento de negócios inspiradores. Se estiver empreendendo na área de educação, por exemplo, conhecer os negócios que estão sendo investidos pelo fundo de investimento NewSchools é uma obrigação. Vai se encantar com dezenas de novas soluções educacionais inovadoras. Mas também conheça a tradicional Thames & Kosmos.  Lembra-se daqueles kits de ciências para crianças? Se bateu uma saudade, vai ficar um bom tempo olhando a longa lista de opções que a empresa oferece. Mas mesmo que não atue em educação, será que o seu negócio não precisa transmitir conhecimentos para clientes, fornecedores, colaboradores ou parceiros? Se atuar em negócio que implique no uso e/ou produção de produtos químicos, deveria conhecer a Method. Fundada por um químico e um designer, a empresa cria produtos de limpeza que são lindos e totalmente sustentáveis. E mesmo que não atue com nada químico, ainda assim, deveria entender como Dam Lowry e Eric Ryan conseguiram deixar algo tão chato como limpar a casa em uma experiência um pouco mais prazerosa e inspiradora. Mas se atuar no mercado da moda, conhecer Yvon Chouinard e a Patagonia é ter acesso a uma lição de vida e de empreendedorismo de impacto. A empresa produz roupas esportivas de alta qualidade a partir de material reciclado e algodão orgânico, cobra bem mais caro do que seus concorrentes, tem uma legião de clientes apóstolos, cresce em faturamento anualmente (mesmo avisando que as pessoas não precisam de tanta roupa assim), é uma das melhores empresas para se trabalhar nos Estados…

Por Sérgio Lazzarini Poucos temas despertam mais polêmica do que a gestão privada de serviços públicos como educação, saúde e segurança. Para os defensores da privatização, a maior presença empresarial garantiria mais inovação e produtividade, além de maior impulso a investimentos essenciais que o setor público, sozinho, não tem tido fôlego para executar. Os defensores de maior participação do Estado apontam o risco de os gestores privados enfatizarem o lucro em detrimento da qualidade dos serviços prestados. Em realidade, avanços recentes em economia organizacional indicam que os dois argumentos têm mérito. Considere um caso particularmente controverso: a gestão privada de prisões. Um empresário cuidando de uma prisão privada tentará maximizar seu lucro cortando custos e melhorando a eficiência dos processos. Um gestor público, por outro lado, não sendo o dono do negócio, terá menos incentivos para tornar as operações mais produtivas, além de se sujeitar às diversas amarras burocráticas do setor público. Isso indica que, em geral, a produtividade da gestão privada tenderá a ser maior que a da pública. Porém, os maiores incentivos pró-eficiência, se não devidamente regulados, podem trazer riscos de "probidade" (termo usado por Oliver Williamson, Nobel de Economia em 2009). Ao cortar custos com as operações, o gestor privado pode também negligenciar serviços essenciais, como ações para ressocialização dos presos, assistência médica, apoio com procedimentos jurídicos, alimentação e vários outros. Ocorre que esses atributos de qualidade são difíceis de medir e de verificar por meio de contratos. Se esses atributos não forem devidamente controlados, o risco de deterioração da qualidade será, de fato, relevante. Seria possível atingir o melhor dos mundos, ou seja, uma gestão eficiente e com garantia de probidade? Em diversos casos, sim. Em uma série de estudos com Sandro Cabral e Paulo Furquim de Azevedo, analisamos a experiência de prisões híbridas no Paraná. Trata-se de modelo híbrido porque o diretor da prisão era um funcionário público responsável por supervisionar a qualidade do serviço da empresa privada. Essas prisões apresentaram menor custo e indicadores de qualidade iguais ou até mesmo superiores aos das públicas. É certo que esta empresa poderia subornar o supervisor para ele fazer vista grossa a cortes de custos afetando a qualidade. Mas, em geral, os diretores das prisões eram funcionários com bom histórico de desempenho e todo o processo era continuamente monitorado por organizações não governamentais e agências do governo. A outra possibilidade é definir métricas de qualidade do serviço e remunerar os executores privados de acordo com essas métricas. Um projeto-piloto nessa linha foi feito na Inglaterra, em uma prisão financiada por investidores privados. Criou-se um contrato por desempenho, denominado "social impact bond", prevendo uma remuneração extra aos investidores,…

O Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) não é um “hospital” para empresas ineficientes – pelo contrário, o banco tende a privilegiar empresas grandes, com caixa e bom resultado operacional. Ironicamente, são justamente essas empresas que menos dependem de capital público. A conclusão toma por base análise das informações de 289 empresas de capital aberto subsidiadas pelo banco entre 2002 e 2009. E, no Brasil, empresas que fazem doações para campanhas políticas têm mais acesso a crédito público. O estudo foi realizado pelos professores Sérgio Lazzarini (Insper), Aldo Musacchio (Harvard), Rodrigo Bandeira-de-Melo (Fundação Getúlio Vargas) e Rosilene Marcon (Univali). De acordo com o paper, como são empresas grandes e com caixa, não dependem necessariamente do banco de fomento para ampliar seu capital. Logo, recebem subsídios sem aumentar investimentos. “Ao estudar o efeito dos empréstimos e investimentos em equidade do BNDES, descobrimos que eles não têm efeito consistente sobre performance e investimento, exceto pela redução de gastos financeiros”, afirma o estudo. Ao contrário de bancos comerciais privados, os bancos de desenvolvimento estatais geralmente possuem a política de apoiar a atividade econômica local, incentivando principalmente projetos de infraestrutura. Os defensores do modelo enfatizam seu papel em reduzir limitações de capital e incentivar o investimento produtivo. Os detratores afirmam que eles podem beneficiar mais empresas com laços políticos ou ajudar companhias ineficientes. Em 2012, os bancos KfW da Alemanha, o BNDES do Brasil e o Banco de Desenvolvimento da China somaram empréstimos vultosos, de 15,5%, 11,3% e 12,4% dos PIBs de seus países, respectivamente. No entanto, como demonstra a análise, tais investimentos não foram voltados primariamente às empresas menores, nem tiveram grande efeito sobre a produtividade. Fundado em 1952, o BNDES logo se tornou central para a capitalização de grandes companhias. Apesar da onda de privatização nos anos 90, ele permanece uma importante fonte de capital e representa mais de 20% do crédito total do setor privado no Brasil. “No entanto, o BNDES não empresta para empresas que tenham performance consistentemente baixa. Os resultados indicam que o banco subsidia firmas que podem financiar seus projetos com outras fontes de capital”, afirmam os pesquisadores. Além disso, as empresas que usam doações de campanha para construir boas relações políticas são, de fato, as que têm maior acesso aos empréstimos. Para cada candidato eleito com seu apoio, uma empresa recebe do BNDES US$ 28 milhões na forma de empréstimos ou por meio de financiamentos a projetos de infraestrutura dos quais participa. Já para cada candidato que não se elegeu, a empresa deixa de conseguir US$ 24 milhões. A média foi obtida ao cruzar informações de empresas que tomam empréstimos subsidiadas com dados das eleições…

Nos últimos meses, veio à tona um intenso debate a respeito do Projeto de Lei 4.330/04, que trata sobre as novas regras da terceirização. O trâmite do projeto pela Câmara dos Deputados e pelo Senado está sendo acompanhado de perto por empresários, presidentes de órgãos de classe e, especialmente, por líderes sindicais. O foco da discussão tem recaído sobre os aspectos relacionados ao direito trabalhista do terceirizado. Contudo, a decisão de produzir componentes e serviços internamente ou comprar de fornecedores externos engloba outros fatores de impacto estratégico e que são determinantes para a competitividade das empresas. A decisão sobre terceirizar as atividades está presente na vida dos gestores desde sempre, dado que as empresas não são autossuficientes e, assim, demandam produtos e serviços de fornecedores. Contudo, é notório que o fenômeno se intensificou nos últimos anos, viabilizado pelos avanços na tecnologia de informação, que permite um melhor – mais rápido e mais acurado – fluxo de informações entre as empresas, independente da distância física entre elas. O escopo da decisão também foi alterado. Inicialmente, as empresas enxergaram na terceirização uma forma imediata para redução de custos. Atualmente, a terceirização é vista como uma oportunidade estratégica de tornar a empresa mais ágil, enxuta, flexível e, como consequência, mais competitiva. No Brasil, a terceirização é limitada pela Súmula 331 do Tribunal Superior do Trabalho (TST), que determina que a mesma só possa ser dirigida a atividades-meio – aquelas que não fazem parte da finalidade principal do negócio. Justamente neste ponto se encontra a maior mudança da nova proposta de lei: o texto do projeto não distingue uma atividade-meio ou uma atividade-fim, o que permitiria a terceirização de qualquer atividade da empresa. Uma questão que emerge da legislação atual é como definir o que é uma atividade-fim ou até onde ela se estende. Esta confusão acaba gerando uma insegurança jurídica para os tomadores de decisão dentro da empresa. Não é incomum nos depararmos nos jornais com condenações questionáveis do ponto de vista da gestão, como no caso da Volkswagen, condenada a pagar indenizações por contratar empresa terceira responsável pelo serviço de movimentação e abastecimento da linha de montagem, e da Telefônica, condenada por terceirizar a instalação de linhas e aparelhos. O que terceirizar Uma regra de ouro para os gestores, no que tange ao processo de terceirização, é que a empresa deve reconhecer suas competências centrais (em inglês, core competences) e que atividades ligadas a elas não devem ser entregues a um fornecedor. Assim, é preciso distinguir as atividades-fim das competências centrais: as primeiras são passíveis de terceirizar (a partir da implementação da nova lei), enquanto as últimas devem continuar a serem desenvolvidas…