INSPER CONHECIMENTO

Ferramenta fundamental para medir a eficácia de ações de impacto, o Guia para Avaliação de Impacto Socioambiental, iniciativa do Insper Metricis, ganhou nova roupagem, com foco em verificação de adicionalidade, de acordo com o coordenador do núcleo Sérgio Lazzarini, também professor titular da cátedra Chafi Haddad do Insper. O método é indicado, principalmente, para avaliar resultados de investimentos de impacto e negócios sociais. "As medições são processos caros e difíceis, por isso pensamos em criar um guia didático para medir e validar os resultados de ações de impacto", explica Lazzarini. Ainda que não exista consenso internacional sobre a metodologia mais apropriada para avaliar ações de impacto, o foco em adicionalidade traz informações precisas, que descartam evoluções que não seriam necessariamente impactadas por estas ações. Lazzarini faz uso de uma analogia com testes de medicamentos, nos quais um dos grupos é submetido ao uso de placebos – e ainda assim, parte dos indivíduos pesquisados apresenta melhoras no quadro clínico. A verificação por adicionalidade usa grupos de controle fora do foco das ações para medir a efetividade real. "Pode-se dizer que o modelo é um passo adiante." O Insper Metricis já tem aplicado o guia para projetos de organizações interessadas em gerar impacto efetivo. Ao criar uma forma padronizada de reportar e comunicar planos de medição, o guia também ajuda a criar processos robustos para validação de métricas de impacto. "É possível medir resultados de forma confiável e melhorar as práticas”, acrescenta Lazzarini. O guia ganha importância pelo aumento de demanda de ações de impacto socioambientais patrocinadas por investidores, interessados em medir o retorno financeiro e a efetividade do ganho social. "O guia foi desenhado para ser aplicado a qualquer situação", diz Lazzarini. "Antes, bastava citar as ações sociais no relatório anual da empresa. Agora, se pede para mostrar exatamente, com base em números, o que foi realizado. O Insper Metricis é um núcleo de medição de investimentos de impacto socioambiental da instituição e realiza estudos sobre estratégias empresariais de alto impacto, com ênfase no desenvolvimento de ferramentas para avaliação e remuneração por impacto e a validação de medidas realizadas por organizações e governos. Conheça mais em Insper Metricis.

Apesar de a confiança desempenhar papel fundamental para viabilizar e manter relacionamentos, são inúmeros os episódios em que a confiança entre as partes pode ser rompida: mentiras, promessas não cumpridas e quebras de contratos são apenas alguns dos casos de violações de confiança reportados. As reações a violações de confiança podem variar consideravelmente: desde pessoas que querem se vingar e retaliar até outras que preferem dar nova chance e se reconciliar. Dentre os fatores que podem influenciar e aliviar os efeitos negativos de confiança quebrada, o relacionamento prévio importaria? Os pesquisadores Tatiana Iwai e Paulo Furquim de Azevedo realizaram um experimento em ambiente laboratorial para analisar a questão e testar a reação dos envolvidos a uma violação de confiança, de acordo com diferentes históricos de cooperação. No experimento, os participantes foram alocados em duplas para cooperar em um jogo econômico sob duas condições diferentes: para um grupo, a cooperação foi incentivada por meio de incentivos econômicos (prêmio para comportamento cooperativo); no outro grupo, a cooperação foi facilitada por meio de processos interpessoais (comunicação face a face). Então, um choque externo foi introduzido no jogo para criar a percepção de confiança quebrada. A pesquisa mostrou que, após o evento negativo, relacionamentos em que processos interpessoais foram utilizados para fomentar cooperação estão associados a uma maior atribuição causal externa. Isto é, considera-se que a quebra de confiança deveu-se mais a fatores situacionais do que a uma decisão deliberada do parceiro de violar a confiança depositada. Além disto, este tipo de relacionamento leva a uma maior benevolência e integridade percebidas sobre o outro, assim como maior disposição para se reconciliar. Mais ainda, no grupo comunicação, as partes se colocam em maior posição de vulnerabilidade, mesmo após a suposta violação de confiança. Este comportamento de risco, após um evento negativo entre os parceiros, é particularmente importante, porque, ao assumir mais riscos, envia-se uma mensagem de confiança que aumenta as chances de comportamento de reciprocidade positiva do outro. Com isto, a principal mensagem da pesquisa é que relacionamentos baseados em processos interpessoais são mais resistentes a eventos negativos do que aqueles baseados em incentivos econômicos. O artigo foi publicado no Brazilian Administration Review. Leia aqui: Economic Incentives or Communication: How Different Are their Effects on Trust

Por Marilda Peres Andrade Sempre que um profissional é promovido para um cargo de liderança, é sabido que novas habilidades são exigidas dele. Estas novas habilidades são, na esmagadora maioria das vezes, muito mais relativas a comportamentos do que a conhecimentos técnicos. Nas áreas comerciais, esta mudança de expectativa com relação ao comportamento do novo líder acaba por tornar-se um grande desafio para todos os envolvidos, principalmente para ele mesmo, por diversas razões. A primeira delas, e talvez a mais importante, é que estas novas aptidões são, comumente, diametralmente opostas àquelas que consagram um campeão de vendas. Mais do que em algumas outras áreas, vale aqui a máxima de que, ao promover-se o melhor técnico (diga-se o melhor vendedor), corre-se o duplo risco de se “perder” um ótimo técnico e se “ganhar” um gestor medíocre. Claro que isto acontece em todas as áreas, e não só no ambiente empresarial. Como exemplo, pode-se citar o futebol, em que o melhor treinador não é necessariamente aquele que foi um jogador brilhante. Mas, nas áreas comerciais, pode-se afirmar que, dependendo do tipo de negócios e do mercado da empresa, aquelas habilidades que transformam o profissional em um campeão de vendas podem ser as mesmas que determinam o fracasso como gestor. Vendedor X Gestor O trabalho do vendedor é uma atividade, na maioria das vezes, individualista, que requer certa dose de agressividade, competitividade e que não exige muito da capacidade administrativa do profissional. Não há, ainda, comumente, a necessidade de uma visão estratégica e de mais longo prazo, já que seu sucesso é medido por resultados de curto prazo – geralmente mensais. Já o líder de um time de vendas, dada a própria natureza de seus liderados, tem que desenvolver, principalmente, um trabalho de “coaching”. Como é própria do trabalho do vendedor a execução de suas atividades se dar, em grande parte, longe da supervisão direta do líder, o principal objetivo deste tem que ser o desenvolvimento pleno do potencial de todos os integrantes do grupo. Mudanças Necessárias Isso requer uma postura muito mais altruísta e um espírito de equipe bastante desenvolvido. Requer, ainda, grande aprimoramento das habilidades de desenvolver empatia, de provocar a motivação das pessoas e de compartilhar suas experiências. A competitividade deve ser substituída pela construção de um ambiente em que se compartilhem os interesses e as ações sejam voltadas para a edificação da visão e da missão empresarial. Uma concepção estratégica se faz necessária para o correto entendimento dos objetivos de longo prazo da organização, de forma a delinear e conduzir a equipe com vistas à concretização das etapas que levem à realização desses objetivos. As mudanças aqui citadas são somente…

Como criar estratégias para a superação entre a dicotomia negócios e meio ambiente? É possível a conciliação dessas duas frentes? Esse foi o tema do seminário “Empreendedorismo e empresas com propósito”, que marcou o lançamento da Cátedra Economia e Meio Ambiente, parceria entre o Instituto Escolhas e o Insper. No evento, o empreendedor José Luiz Majolo apresentou sua trajetória na área de sustentabilidade e debateu o tema com a professora da casa Priscila Claro e da diretora científica do Instituto Escolhas Lígia Vasconcellos. No Brasil, o tema de economia e meio ambiente ainda não figura entre o mainstream das pesquisas acadêmicas. Ao abrir o evento, o presidente do Insper Marcos Lisboa destacou o crescente interesse pela área, devido aos problemas ambientais gerados pelo modelo de desenvolvimento baseado na exploração dos recursos naturais. Indústrias e empresas começam a voltar a atenção para modos de produção mais sustentáveis e menos agressivos ao meio ambiente. Esse é o caso de José Luiz Majolo, que apresentou sua trajetória na área de química verde e preservação ambiental. Uma trajetória em busca da sustentabilidade Majolo começou sua carreira como empreendedor verde aos 53 anos, depois de atuar por 35 no mercado financeiro. Quando esteve à frente do ABN AMRO Real, liderou a área socioambiental, com o desafio de criar linhas de crédito voltadas para desenvolvimento sustentável. “O trabalho que realizei no banco me deu muito prazer, mas a burocracia me cansava. Resolvi sair e pensar no que eu gostaria de fazer. As crenças eu já tinha: viver sem destruir o futuro; lucrar sem transgredir a ética; respeitar o entorno e a comunidade”, disse Majolo. Foi então que surgiu o projeto de construção de uma pousada sustentável em meio à mata atlântica. A razão de ser da Pousada Ronco do Bugio, em Piedade/SP, é a preservação da natureza local como atividade produtiva. Para tal, a construção seguiu como princípios norteadores o não desmatamento e o uso de materiais sustentáveis. Ou seja, as fundações da pousada foram feitas em locais já desmatados e portas, janelas e vigas vieram de materiais de demolições de fazendas mineiras. Não apenas o processo de construção seguiria matrizes da sustentabilidade, mas para Majolo o funcionamento da pousada também deveria estar em harmonia com a natureza, reduzindo ao mínimo o impacto ambiental. Assim, a pousada adotou um sistema de energia limpa, a partir da queda d’água que fornece 40% do que é consumido na pousada. “Eu sempre quis implantar um sistema de energia solar. Porém, quando faço os cálculos, o custo não compensa. O retorno é muito demorado”, disse Majolo. A pousada trabalha também com o tratamento de resíduos orgânicos, com ações para neutralizar o…

Qual a característica mais importante de um CEO para o desenvolvimento da cultura de inovação em uma organização? A resposta do professor de Liderança no IMD, escola de negócios suíça, Ben Bryant, é objetiva: interesse genuíno em aprender. Especialista em execução estratégica, cultura, crenças e valores em grandes organizações, Bryant tem grande experiência com desenvolvimento de executivos. Seu estudo mais recente trata do desenvolvimento da cultura inovadora por meio do diálogo. “Inovação é sobre pessoas, não sobre ciência. ” Na última quarta-feira, 22 de novembro, o professor fez a apresentação Cultura inovadora e criação de valor: o papel da reflexão e diálogo nas organizações para cerca de 70 profissionais brasileiros. A palestra foi realizada pelo Centro de Liderança e Inovação do Insper (CLI) em parceria com a Fundação ARYMAX, e reforçou os fenômenos e mecanismos que ajudam lideranças na construção do diálogo e na transformação da cultura das organizações.  O que está acontecendo ao seu redor? O professor reforça que mudanças e inovações começam pela percepção que os líderes têm dos contextos que envolvem suas relações e organizações. Executivos absolutamente focados em seus projetos, reduzem a sua capacidade de perceber o que está acontecendo ao seu redor.  Segundo o professor, a meditação pode ser uma forma de ajudar os executivos a se acalmarem, para notar o que está acontecendo e para conduzir as mudanças necessárias. Esse novo nível de percepção será importante na dinâmica do grupo de líderes e para o desenvolvimento da cultura inovadora e na criação de valores para a empresa. Diversidade não é sinônimo de inovação “Ter diversidade em uma equipe significa 5% do trabalho. Os outros 95% do trabalho de inovação são fazer com que as pessoas falem e trabalhem dentro da dinâmica do grupo”, garante Bryant. Portanto, segundo o professor, ter uma equipe com representantes de minorias não é garantia de resultados inovadores, pois visões diferentes não são suficientes para criar mudanças. A dinâmica do relacionamento entre os membros de uma equipe é o que definirá a sua capacidade de mudar. Segundo o modelo desenvolvido por Bryant, os elementos que devem ser considerados no desenvolvimento da dinâmica de um grupo são: autoridade, competitividade, coalizões, conflitos e transparência. Todos esses elementos impactam a capacidade de geração de mudanças e inovação das organizações e estão absolutamente interligados. Acesse aqui a apresentação: Innovation Culture and Value Creation O professor observa, no entanto, uma relação especial entre os elementos competitividade e transparência. Quanto maior o nível de compartilhamento de emoções e experiências – o que gera transparência - menor o nível de competitividade destrutiva. Bryant explica que a ideia de que profissionais deixam as emoções do lado de fora da…

por Lars Meyer Sanches Um recente estudo feito pela consultoria de educação corporativa AfferoLab junto a profissionais de recrutamento e seleção aponta que a competência mais difícil de ser encontrada em profissionais brasileiros é a capacidade de resolver problemas complexos. Essa mesma competência também foi considerada a mais relevante segundo o relatório do Fórum Econômico Mundial, divulgado em janeiro de 2016. Quando falamos de complexidade de problemas, existem dois tipos: a combinatorial e a dinâmica. A combinatorial é, por exemplo, a definição da rota de um veículo para entregar produtos de uma empresa de e-commerce. Ou como uma companhia aérea aloca seus funcionários nos diferentes voos de um período. Em ambos os casos, existe uma grande quantidade de possíveis combinações que precisam ser testadas. Já a dinâmica ocorre quando o número de possíveis alternativas não é grande, mas existem outros elementos que tornam o problema complexo. Esses tipos de problemas acontecem tanto em decisões internas de uma empresa, como em decisões que envolvam outras empresas, consumidores ou demais agentes. É quando a alta gerência de uma empresa precisa priorizar seus investimentos para alcançar um determinado objetivo. Uma empresa de telefonia móvel que busca aumentar seu faturamento deve priorizar investimentos para atrair novos clientes ou investir nos processos internos para melhorar o atendimento aos clientes atuais? Uma empresa que está sofrendo com alto turnover de funcionários deveria aumentar a remuneração dos colaboradores ou o número de recém-formados que serão contratados? Se uma empresa sofre com a entrada de um concorrente, deve reduzir preços ou investir no desenvolvimento de produtos/serviços que a diferencie da concorrência? Em todos esses casos, existem agentes (clientes, funcionários, concorrentes) com objetivos próprios e que irão reagir às decisões tomadas pela alta gerência. Essas reações podem demorar a surtir efeito. São esses os elementos que caracterizam um problema como complexidade dinâmica. Decisões Estratégicas Para lidar com problemas de complexidade combinatorial, as empresas estão cada vez mais usando softwares capazes de selecionar a melhor alternativa entre as milhares (e às vezes milhões) de combinações possíveis. O grande desafio está na forma com que muitos executivos lidam com problemas de complexidade dinâmica. Muitas das decisões estratégicas acabam sendo tomadas a partir do feeling de executivos ou em análises simplistas que não consideram as reações dos agentes e o tempo para que os efeitos das decisões apareçam. Tomar decisões estratégicas baseadas em uma lista de vantagens e desvantagens, ou até mesmo por meio de uma análise SWOT, pode gerar resultados abaixo do desejado. Felizmente, existem métodos e ferramentas adequadas para a tomada de decisão em ambientes com complexidade dinâmica. Umas delas é a Dinâmica de Sistema, ou Business Dynamics, usada por…

Estudiosos já observaram que empresas que adotam políticas de responsabilidade social (CSR, na sigla em inglês) aumentam o grau de satisfação no trabalho dos funcionários, gera emoções positivas e maior comprometimento com metas. Um longo estudo, publicado recentemente na revista acadêmica Management Decision, confirma esta observação. Realizada pela professora Giuliana Isabella, do Núcleo de Marketing Analítico, em coautoria com Simone Barakat, João Mauricio Boaventura e José Afonso Mazzon, da USP, a pesquisa aborda a conceituação de responsabilidade social e como o CSR age na identificação dos colaboradores com os valores da empresa e os efeitos gerados na motivação e no comprometimento. Com a utilização de dados secundários do Programa de Estudos em Gestão de Pessoas, o estudo foi baseado em mais de 85 mil questionários, de 381 empresas brasileiras, com perguntas sobre satisfação e imagem corporativa. Hipóteses O estudo partiu de duas hipóteses, com base na literatura sobre o tema. A primeira afirma que uma companhia que adota práticas de responsabilidade social relaciona-se positivamente com a satisfação de seus colaboradores. E, a segunda, que a imagem organizacional é o fator de mediação nesse relacionamento. Os resultados dos testes estatísticos mostraram que a CSR está, sim, relacionada com uma visão favorável da satisfação dos empregados, e confirma a hipótese da imagem organizacional como mediadora. "As ações orientadas à responsabilidade social por empresas leva a uma melhora da imagem da organização e esta, por sua vez, conduz a uma maior satisfação do empregado." A íntegra pode ser acessada neste link, exclusivo para assinantes da publicação: The influence of corporate social responsibility on employee satisfaction

Muito se fala sobre tecnologia e inovação. Mais do que isso, existe uma certa ‘tecno utopia’ que atribui à conectividade, cada vez maior entre as pessoas, a promoção da democratização instantânea e da prosperidade. Mas será que a tecnologia em si tem o poder de reconstruir o mundo ou será que há um potencial não explorado e ainda mais transformador por trás dessas mudanças? Para discutir esses e outros dilemas, o Centro de Liderança e Inovação ao lado da Fundação Arymax, receberam o Diretor Executivo do centro cultural e comunitário 92Y, de Nova York, Henry Timms. Ele e a diretora executiva e co-fundadora do Centro, Carolina da Costa, debateram sobre os principais rumos e desafios da inovação social. Segundo ele, uma visão muito mais interessante e complexa, onde dois poderes distintos se contrapõem, pode ser a resposta para uma transformação que na verdade estaria só começando. Henry Timms afirma que a principal mudança da nossa sociedade não está na tecnologia em si, mas na forma como enxergamos o poder. Assim, ele diferencia dois cenários: o poder antigo e o novo. O antigo poder seria representado por algo mais restrito, para poucos. “Funciona como uma moeda que deve ser poupada”, explica. Já o novo poder opera de forma diferente, traria um conceito mais participativo e transparente, no qual o objetivo principal não é armazenar o poder (ou a moeda), mas canaliza-lo. Segundo ele, essa mudança também constitui novas lideranças e perspectivas por parte do grupo. Neste sentido, cada vez menos esperamos soluções prontas. Esperamos que as lideranças criem contextos para a solução de problemas em conjunto. [caption id="attachment_2300" align="alignnone" width="5333"] Henry Timms e Carolina da Costa durante debate[/caption] A Inovação Social O novo poder ganha força a partir de grupos de indivíduos com capacidade de ir além do simples consumo de ideias e bens. Com a inovação social, os valores criados a partir de uma nova concepção de poder passam a transformar a forma como as pessoas se sentem, no que acreditam e como se comportam. Diante disso, se antes não se exigia muito do consumidor além da compra, agora o novo poder traz um fator revolucionário que é a participação, tornando o engajamento com uma causa a maior missão e desafio da inovação social. Na “Escala de Participação” desenhada por Henry Timms em parceria com seu colega Jeremy Heimans, o modelo novo tem nas pessoas seu principal alicerce, de modo que qualquer campanha precisa e depende da adesão e do engajamento de forma orgânica. Isso já acontece, por exemplo, em plataformas como YouTube, Airbnb ou Wikipedia. Segundo ele, o termômetro de uma boa campanha começa com o consumo tradicional de conteúdo, passa pelo compartilhamento,…

Nosso Centro de Empreendedorismo e a TAQIA Capital uniram-se para realizar um seminário sobre Search Funds, uma modalidade de investimento estabelecida nos EUA desde o início da década de 80 e que vem ampliando sua atuação no mercado brasileiro, no segmento de middle market. Investimentos escolhidos a dedo Diferente de um fundo de Private Equity, o modelo de Search Fund funciona com um empreendedor à frente do negócio, não só sob o ponto de vista financeiro, mas também de gestão, já que se tornará o principal líder da organização. Esse processo de escolha, portanto, deve ser muito criterioso devido ao risco de investimento e de performance do gestor. O Search Fund diferencia-se também de um Venture Capital, em que normalmente os investidores buscam diversas oportunidades de negócios embrionários e lucram com apenas alguns deles. Para Rafael Somoza, co-CEO e fundador da QMC Telecom International Holdings LLC, a principal diferença talvez seja o perfil do investidor. “Todos têm veia de empreendedor. Mas nos Search Funds, é preciso ter aquele algo a mais. É mais do que o fator risco, é saber lidar com o incerto”, explica. Receita do sucesso Somoza aponta alguns fatores-chave que podem ser considerados parte da “fórmula de sucesso” para aqueles que demonstram interesse e habilidade por esse tipo de operação. 1 – Perfil jovem com excelente currículo e pouca experiência profissional, agressivo e motivado; 2 – Forte valor agregado, base de investidores e conselho administrativo; 3 – Indústria atrativa: modelo de negócio simples e confiável, sem grandes riscos; 4 – Empresa estável com potencial de crescimento e oportunidade de melhorias operacionais; 5 – Compra a um preço razoável. Outro ponto que Somoza reforçou foi a importância de trazer conselheiros experientes e com know-how no segmento escolhido. Como normalmente o empreendedor tem um perfil mais jovem, um conselho de administração experiente é fundamental para o sucesso da empresa a longo prazo. No caso de investimento estrangeiro, o executivo lembra da importância de parceria com empresários e investidores locais. Essa união é importante para que os novos empresários conheçam melhor o mercado de atuação. Acesse a apresentação de Rafael Samoza sobre o modelo de Search Funds. Empresas de middle market O coordenador do Centro de Estudos em Negócios do Insper, Paulo Furquim de Azevedo, apresentou o contexto brasileiro para a consolidação de empresas de pequeno e médio porte. A produtividade é um fator muito importante para a estabilização de uma empresa e, neste sentido, o Brasil apresenta crescimento significativo em apenas dois setores: agricultura e na área financeira, em especial quando comparado com outros países desenvolvidos. Nos demais países percebe-se a importância da tecnologia, que vem impulsionando o crescimento e produtividade de outros segmentos. Segundo o pesquisador, esta é uma oportunidade para…

Os últimos 40 anos marcaram o crescimento do agronegócio no Brasil, colocando o setor na posição de protagonista da economia do país. Enquanto a produção de outros segmentos decresceu ou aumentou no máximo 1% ao ano, a produtividade agrícola apresentou crescimento anual de cerca de 3% desde 1975. O setor foi tema de encontro com Fabio Chaddad, autor do livro “The Economics and Organization of Brazilian Agriculture”, professor Joint Appointment do Insper e associado na University of Missouri, no último dia 21 de setembro no auditório Steffi e Max Perlman do Insper. Com abertura de Claudio Haddad, presidente do conselho deliberativo do Insper, e de Marcos Lisboa, presidente da instituição, Chaddad falou sobre seu livro em debate mediado pelo professor Sérgio Lazzarini e com a participação de André Pessoa, sócio-diretor da Agroconsult, Decio Zylbersztajn, professor titular da FEA-USP, e Rodrigo Lima, diretor geral da Agroicone. O avanço da produtividade Fábio Chaddad conta em seu livro como o Brasil, um país tropical, pobre, importador de alimentos e com fortes problemas de segurança alimentar tornou-se em 40 anos uma das três potências agrícolas do mundo, atrás somente da União Europeia e dos Estados Unidos. “O Brasil cresceu 3 vezes mais que o mundo em produtividade agrícola. Conquistamos segurança alimentar. Hoje a família brasileira gasta somente 16% da sua renda em alimentos. Na década de 1960, gastava um terço. O preço real da cesta básica caiu 80%”, analisa Chaddad. Além da produção sustentar o consumo interno, também viabilizou a melhora da balança comercial. O país passou a ser terceiro maior exportador alimentar mundial e desde 1980, o agronegócio acumula um superávit de US$ 664 bilhões, enquanto os outros setores da economia registram um déficit de US$ 313 bilhões. O Brasil tem recursos favoráveis para a agricultura. Cerca de 14% das terras potencialmente agricultáveis e aproximadamente 13% dos recursos hídricos renováveis do planeta estão no país. O clima tropical é outro fator positivo, permitindo o plantio e a colheita o ano todo. Nos Estados Unidos, na Argentina, no Uruguai, na Austrália, na China e em países da Europa, por exemplo, o setor conta com uma safra por ano devido às condições climáticas. O evento foi transmitido na íntegra pelo Live Stream. Mas não é só isso, o casamento entre a inovação tecnológica e os bons centros de pesquisa públicos e privados, como a Embrapa, a ESALQ – Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz, da USP, e o Instituto Agronômico de Campinas, e o CTC – Centro de Tecnologia Canavieira foram decisivos para esse crescimento, segundo os debatedores. Chaddad chama atenção para os empreendedores, que, por exemplo, desbravaram o centro-oeste, a boa gestão de…