INSPER CONHECIMENTO

Profissionais bem-humorados têm mais chances de promoção e são mais bem remunerados. Isso é o que aponta estudo da Harvard Business Review. Por isso, entre as resoluções de ano novo, sorrir mais pode ser o caminho para uma promoção ou aumento salarial em 2018. Apesar de existirem ainda poucas pesquisas nessa área do comportamento humano, a professora do Insper em Liderança e Gestão de Pessoas, Marilda Andrade, afirma que a postura de um colaborador, principalmente em cargo de liderança, reflete em toda a equipe. “O senso de humor é uma competência que pode ser desenvolvida e um ambiente bem-humorado, leve e lúdico deve funcionar como um indicador de boa liderança e até eficácia na função. É fato que as empresas que contam com colaboradores bem-humorados têm suas culturas mais fortalecidas e tendem a ter mais sucesso que as demais”, defende Marilda. Seriedade X bom humor Ainda segundo uma pesquisa da consultoria empresarial Gallup, as pessoas riem menos nos dias de semana, ou seja, de segunda a sexta-feira, se comparado com o final de semana. “Isso acontece porque há uma confusão entre os conceitos seriedade e bom humor no ambiente de trabalho, sendo comumente utilizados como opostos um do outro, quando na realidade não o são”, explica Marilda. Segundo ela, a seriedade é o comprometimento em realizar as atividades atribuídas com excelência. Um profissional que se sente bem onde trabalha, está ao lado de quem admira e faz o que gosta, logo, é engajado com os resultados de toda a empresa. “Infelizmente, ainda há quem confunda leveza e bom humor com futilidade ou falta de seriedade. E que, para mostrar que é sério, o profissional tem que ter a ‘cara fechada’ e agir com dureza”, afirma. “As pessoas bem-humoradas são aquelas capazes de rir com os outros e, principalmente, rir de si mesmas. Essa capacidade demonstra facilidade em ser mais tolerante consigo próprio e com o próximo”, completa a professora. Ela faz outro alerta para que os profissionais não confundam o bom humor com fazer piadas inconvenientes - rir dos colegas, gargalhar na hora errada ou agir com leviandade -, porque não são atitudes positivas. Para colocar em prática As dicas listadas pela especialista podem auxiliar os profissionais no ambiente corporativo: • Reagir melhor aos erros e aprender com eles, conduzindo esse processo de aprendizado de maneira leve e percebendo os pontos positivos da situação; • Ser mais flexível e conviver com as diferenças, entendendo que mudanças de percurso podem acontecer no meio corporativo; • Desenvolver a criatividade, trazendo soluções inovadoras e elevando o padrão de desempenho; • Contribuir com um ambiente de trabalho mais leve e bem-humorado, estimulando o engajamento…

As micro e pequenas empresas brasileiras respondem por 41% da massa de remuneração para empregados formais e representam mais de 98% de todas as empresas do país. Pela sua abrangência, empreendedores e pesquisadores indagam como essas companhias lidam com uma das mais importantes ferramentas de gestão, o planejamento estratégico (PE). Este levantamento pioneiro foi tema de dissertação apresentada no Insper, em 2016, por Carlos Kazunari Takahashi, sob orientação dos professores doutores Sérgio Lazzarini e Carla Ramos, que se debruçaram sobre a questão. Uma das primeiras conclusões do estudo “Planejamento Estratégico nas Micro e Pequenas Empresas no Brasil: Análise Crítica de Modelos e Proposta de Integração” foi que as empresas enfrentam problemas ao lidar com o PE. Há falta de tempo e recursos humanos para a tarefa, o que leva ao abandono do planejamento ao longo do tempo. Outro ponto importante que emergiu do levantamento é a falta de conhecimento em administrar, presente em quase metade da amostra. O próprio conceito de PE aparece como empecilho. "Como os modelos de planejamento tendem a seguir um padrão e as premissas são variáveis, específicas de cada negócio, nenhum dos modelos tem uma forma de auxiliar o levantamento dessas informações", registram os autores. A pesquisa se baseia em dois modelos de PE: o tradicional – baseado em ameaças e oportunidades, forças e fraquezas, fatores chave de sucesso e competências distintas – e do chamado Business Model Framework, BMF, que leva em conta novos elementos, como as estratégias de crescimento e competição. Entre as conclusões, há um claro divórcio entre a literatura e a prática do PE em micro e pequenas empresas. Em geral, o PE não é elaborado pela equipe, mas pelo dono (eventualmente com o suporte de sócios). Os empreendedores conheciam o modelo tradicional, mas ignoravam o BMF. Para os pesquisadores, a escolha do modelo de PE indica que o tradicional é mais adequado a empreendedores maduros, com mais experiência empresarial. A visão holística, facilidade de construção e baixa carga analítica do BMF o torna mais adequado a empresários com maturidade menor ou em processo de definição do modelo de negócio. Os autores propõem o uso de um modelo híbrido de planejamento. Leia mais: Pequenos e Médios Empresários brasileiros estão mais confiantes com a economia do 1º trimestre de 2018 Private equity é recomendado por 98% das empresas

Apesar da presença consolidada no mercado de trabalho, as mulheres ainda enfrentam dificuldades para alcançar os cargos de liderança. Apenas 8% das empresas brasileiras têm mulheres como presidente e somente 21% em cargos de diretoria. Os dados são da pesquisa “Panorama Mulher 2017: a presença das mulheres na liderança das empresas”, realizado pelo Insper em parceria com a Talenses no primeiro semestre deste ano. A equidade de gênero nas corporações é um problema mundial e há poucos dados sobre o assunto no Brasil, por isso a importância do estudo recém-divulgado. Mais de 330 empresas participaram do levantamento. Nem todas as companhias possuem cargos de vice-presidências, diretorias ou conselhos de administração. Entre as que têm essas posições, a presença das mulheres é menor quando comparada a dos homens. A pesquisa revelou ainda que em 52,5% das empresas que possuem cargos de vice-presidência e em 62% das companhias que possuem conselhos de administração não há nenhuma mulher ocupando essas posições. Quando analisados os dados referente aos cargos de diretoria, a posição hierárquica mais baixa considerada pela pesquisa, 33% das empresas que têm este cargo não possuem uma mulher como diretora. Luz no fim do túnel A equidade de gênero vem ocupando cada vez mais espaço nas agendas das empresas e quando a liderança está engajada no tema, o número de mulheres em cargos de liderança tendem a aumentar. Uma análise dos dados coletados demonstra que nas empresas que há mulheres ocupando cargos de presidência, a presença feminina em cargos de liderança é maior. Quando a presidente é mulher há 26% mulheres em cargos de vice-presidência, quando o presidente é homem, este percentual cai para 17%. O mesmo ocorre nas posições dentro dos conselhos e diretoria, que trazem percentuais iguais, 15% contra 10%. Sobre a pesquisa O estudo foi conduzido por Regina Madalozzo e Rinaldo Artes, pelo Núcleo de Estudos de Gênero, no Centro de Estudos em Negócios do Insper, em parceria com a empresa de recrutamento Talenses. Das 339 empresas que responderam à pesquisa, 75% são do setor de serviços. A maioria delas está localizada em São Paulo (70%) e Rio de Janeiro (22%). As empresas respondentes têm 500 funcionários ou mais (57%) e 53% possuem sede no Brasil, 23% na Europa e 19% na América do Norte. Com relação à estrutura de capital, 64% das participantes possuem capital fechado e 13% têm capital aberto e negociado em bolsa de valores.  

Há três gerações dominantes atualmente no mercado de trabalho: Baby Boomers (nascidos entre 1945 – 1964), geração X (1965 – 1984) e geração Y (1985 – 1999). Essas pessoas nasceram em épocas diferentes, portanto, possuem hábitos e valores distintos. Para que elas possam trabalhar em conjunto, é necessário que as empresas adotem práticas de gestão focadas na inclusão. “A tendência é que as empresas tenham um corpo de funcionários formado por multigerações: desde pessoas que estão perto dos 70 anos até os que acabaram de entrar no mercado, com seus 20 e poucos. Então, por que as companhias só pensam nos Millennials?”, questiona Luciana Ferreira, professora do Insper e pesquisadora da área de Comportamento Organizacional. E lembra que as organizações precisam também saber se preparar para a gestão da diversidade de gerações. O tema foi um dos tópicos de um curso de verão que Ferreira ministrou na Universidade de Aarhus, na Dinamarca, em julho último. As dez aulas abordaram a diversidade de gênero, raça, orientação sexual, deficiência, idade, entre outras. Foco nos experientes A população mundial está ficando cada vez mais velha. Só no Brasil, o número de pessoas acima dos 60 anos deverá triplicar até 2050, ultrapassando a média global. De acordo com o Relatório Mundial de Saúde e Envelhecimento feito pela Organização Mundial da Saúde (OMS), uma nação envelhecida tem mais de 14% de sua população com idade acima dos 60. O Brasil deverá alcançar a marca de 30% nas próximas décadas. Isso significa que a população está vivendo mais e, consequentemente, permanecendo mais tempo no mercado de trabalho. Só que boa parte das empresas não pensam em abraçar essa faixa etária. Para elas, o futuro está nos mais jovens e os mais experientes estão se tornando obsoletos. “Precisamos acabar com certos estereótipos em relação aos mais velhos. A geração Baby Boomer não tem necessariamente menos energia do que os Millennials. Isso é um mito”, afirma Ferreira. A professora também destaca que é preciso parar de chamar a atenção para as diferenças entre as gerações e começar a focar nas semelhanças. Para diminuir a desigualdade, a professora do Insper aconselha as empresas a adotarem certas práticas como, por exemplo, mudar a forma como as vagas são anunciadas. “Está na moda fazer um vídeo no lugar de enviar o currículo. Os mais velhos certamente já saem em desvantagem. Isso porque eles podem não ser tão experts quanto os mais novos quando o assunto é gravar, editar e enviar conteúdo multimídia. E, o pior: na maioria das vezes, saber editar um vídeo não é relevante para o trabalho que a pessoa vai fazer”, afirma. Diversidade na prática Com o intuito…

Em um cenário econômico deprimido, as empresas de alto crescimento (EACs) e as chamadas scale-up estão na ordem do dia. Embora ambas tenham características similares, como a capacidade de gerar empregos, elas não são necessariamente iguais. Afinal, o que diferencia estes dois tipos de companhias? O tema é abordado no trabalho "Empresas de Alto Crescimento e o Desafio das Scale-up – Onde Estamos e para Onde Podemos ir", primeiro artigo que o professor Guilherme Fowler de A. Monteiro elaborou pela cátedra Endeavor do Insper. Empresas de Alto Crescimento X Scale-up As EACs têm sido definidas de duas formas: grupo de empresas que experimentam o maior crescimento em dado período, por exemplo, as 10% que mais crescem em um ano; ou aquelas que crescem a determinado ritmo, ou acima dele, por um período intensivo e observável, por exemplo, companhias que crescem 20% ao ano por três anos consecutivos. Já uma scale-up é uma EAC capaz de escalar seu modelo de negócios. Ou seja, replicar atividades ou transações de forma que consiga aumentar sua receita a um ritmo mais rápido que o crescimento de seus custos, ganhando escala. Como exemplo de scale-up, Fowler cita o Uber, que tem apresentado crescimento consistente à medida que mais motoristas e passageiros passam a transacionar por meio de sua plataforma. Estudos acadêmicos O documento de Fowler reúne a literatura existente sobre EACs, dividindo em três frentes: ambiente econômico, organização e indivíduo. Também propõe uma definição mais precisa sobre empresas scale-up, além de identificar lacunas na literatura atual e sugerir caminhos para futuras pesquisas. Entre os elementos identificados pela literatura e citados por Fowler para o surgimento das EACs há a oportunidade de mercado e a inovação, entendidas como a capacidade da empresa em melhorar a qualidade de seu produto e satisfazer seus clientes, e não necessariamente reduzir custos. Papel do empreendedor O ambiente econômico e a estrutura da organização, no entanto, não são suficientes para avaliar o sucesso das empresas de alto crescimento. "A literatura de EACs tem devotado atenção ao tema central da mudança do papel do empreendedor diante das diferentes fases de desenvolvimento de uma empresa que apresenta crescimento acelerado", afirma Fowler. "Nos estágios iniciais do empreendimento, o indivíduo desempenha um papel chave na definição e redefinição do modelo de negócios." No estudo, o pesquisador chama a atenção para algumas incongruências na literatura em relação às scale-ups. "O debate atual sobre o tema tende a ser confuso e propenso a variadas interpretações. Muito dessa confusão deriva do fato de que qualquer scale-up é uma EAC, mas nem toda EAC é uma scale-up." Acesse aqui o artigo na íntegra: Empresas de alto crescimento e o desafuo…

Por Marcos Sawaya Jank Na última quinta-feira, o Insper organizou evento para lançar a edição em português do livro "Economia e Organização da Agricultura Brasileira", do professor Fabio Ribas Chaddad, e batizou uma das salas de aula da instituição com o seu nome. Em setembro passado, já muito debilitado por uma doença, mas com inacreditável energia e lucidez, Fabio veio ao Brasil para lançar a versão original do livro em inglês. Ele faleceu logo depois, aos 47, em Missouri, onde lecionava estratégias, organizações e agronegócio. Fabio combinava características difíceis de serem encontradas em uma única pessoa: o rigor acadêmico, o ouvido sempre aberto e interessado nas pessoas e nas experiências do mundo real e uma invejável capacidade de síntese em inglês. Seu livro traz a melhor narrativa existente sobre a evolução do agronegócio brasileiro desde os anos 1970, uma experiência de sucesso infelizmente ainda pouco reconhecida no país e desconhecida no resto do mundo. Fabio desenvolve uma abordagem microanalítica em cima de estatísticas precisas, descrições factuais e estudos de caso para explicar como o Brasil se tornou uma potência no agronegócio mundial, com ganhos de produtividade total superiores a 3% ao ano no período, quase o dobro dos EUA e o triplo do mundo. Isso colocou o Brasil entre os cinco maiores produtores de 36 commodities de origem agropecuária. Ele chama de "condições capacitadoras" os fatores de geração de competitividade mais conhecidos e citados: a) disponibilidade de recursos naturais (terra, água e clima); b) investimentos públicos e privados em tecnologias tropicais; c) políticas públicas estratégicas, não só as que apoiaram diretamente o agro —crédito rural, preços mínimos, estoques reguladores e programas sociais— mas também, e principalmente, as que o libertaram das garras excessivas do governo: fim dos controles de preços, desregulamentação, liberalização e enfrentamento da concorrência global. Mas o lado mais inovador da obra é uma minuciosa descrição das formas organizacionais que marcaram a expansão do agro brasileiro e que talvez sejam os elementos mais sólidos para explicar os fortes ganhos de produtividade. Fabio mistura histórias individuais de empreendedores que desbravaram o Brasil com a consolidação de robustas cooperativas (Coodetec, Castrolanda, Agrária), associações setoriais (OCB, Ocepar, Unica, Aprosoja) e notáveis instituições de pesquisa (Embrapa, CTC, Esalq, Fundação MT etc.). Ele identifica três modelos distintos de organização das cadeias de valor do agro: - Região Sul: integração de pequenos e médios produtores em sólidas cooperativas e arranjos contratuais com processadores de grãos, suínos, aves, lácteos e fumo. - Região Sudeste: consolidação de sistemas verticalmente integrados de produção, apoiados por contratos a montante e a jusante, como no exemplo das indústrias da cana-de-açúcar, celulose e laranja, fortemente voltadas à exportação. - Regiões…

A agricultura é exemplo de inovação no país, além de ser um dos maiores players quando se fala de produtividade. Terceiro maior exportador do mundo, o setor agrícola nacional sempre aposta em novas tecnologias – 25% dos drones em operação no Brasil são usados pela área, de acordo com dados da MundoGeo, promotora da principal feira de drones do país, a DroneShow. O problema é que tal desempenho não é reconhecido internamente e é desconhecido no exterior. Para discutir o tema, o Insper organizou o evento As lições da agricultura para a produtividade da economia brasileira, no último 17 de agosto. Aberto por um painel com o ex-ministro da Fazenda Maílson da Nóbrega, o encontro lançou a versão em português do livro Economia e Organização da Agricultura Brasileira, do professor Fábio Chaddad. A edição em inglês foi lançada também no Insper, em 2016. Veja aqui como foi. Publicado pela editora Elservier, a obra de Fábio Chaddad traz uma boa reflexão sobre o que foi abordado no evento. Além de contar a história da agricultura brasileira, desenvolveu formas organizacionais inovadoras para obter ganhos de produtividade e competitividade na região tropical do planeta, que deveriam servir de exemplo para os formuladores de políticas globais. O evento de lançamento ainda contou com um debate sobre a obra com Elizabeth Farina, diretora-presidente da UNICA, Marcos Jank, líder do grupo Asia-Brazil Agro Alliance, e Rodrigo Santos, presidente da Monsanto do Brasil. A conversa foi moderada pelo professor Carlos Melo. Produtividade Adam Smith já apontava em A Riqueza das Nações (1776) que a produtividade tinha um papel importante. A passagem mais famosa do livro é a da fábrica de alfinetes, quando ele percebe que é possível produzir bem mais com os mesmos recursos. Esse princípio, entretanto, não mereceu a atenção que merece nos últimos anos. Em 2016, a produtividade brasileira registrou crescimento de apenas 24% desde a década de 1980, um aumento de 0,6% ao ano. No período entre 1950 e 1980, o ritmo de crescimento havia sido sete vezes maior, de 4,2% ao ano. Muito desse desempenho se deveu à migração das pessoas do campo para cidade e às reformas do governo Castello Branco. “Castello Branco protagonizou o maior período de reformas na história do Brasil”, afirmou Nóbrega em sua exposição no evento. “Em apenas três anos, criou o Banco Central, um sistema tributário moderno, fez uma reforma tarifária, criou as famosas cadernetas de poupança, aprovou a lei do mercado de capitais, enfim, apresentou um conjunto bem expressivo”, completou. Com a crise dos anos 1980 e reformas estagnadas, o Brasil transitou para uma economia de baixa produtividade e, assim, de baixo potencial de crescimento. A razão…

A ideia nasceu de um trabalho para a cadeira de Econometria II e de um desafio proposto pelo professor Naercio Menezes Filho: como utilizar os dados do ENEM para avaliar o efeito de práticas gerenciais no desempenho acadêmico das escolas? Os doutorandos Thomaz Teodorovicz e Leandro Nardi decidiram enfrentar esta pergunta e perceberam a oportunidade de conectar duas visões teóricas de strategic management. A primeira avalia a diferença sistemática de desempenho de instituições com base nos recursos que possuem, a chamado Resource-Based View. A segunda explica a diferença de desempenho, potencialmente no curto prazo, a partir da adoção heterogênea de práticas e ações gerenciais, a Practice-based View. O objeto de estudo foi a performance de escolas públicas e privadas no Enem. Desenvolvido em conjunto com os professores orientadores Sérgio Lazzarini e Sandro Cabral, o paper acaba de ser aprovado para apresentação, em agosto, na Academy of Management – tradicional instituição que reúne profissionais e acadêmicos de management, fundada em 1936, com sede em Nova York. "Nossa motivação inicial foi avaliar se o fato de ser uma escola pública ou privada fazia diferença no potencial impacto de práticas gerenciais adotadas pelas escolas no desempenho de seus alunos", diz Teodorovicz. "Diversos professores nos apoiaram, e continuam nos motivando, a perseguir esse tema, como nossos orientadores e co-autores, além do próprio Naercio, que nos desafiou a iniciar este trabalho." Práticas adotadas Os resultados iniciais mostram que, apesar de existirem diferenças entre públicas e privadas, a influência das práticas adotadas nas escolas permanece consistente independente da rede de ensino. "Aprendemos que importa mais o que se faz concretamente, as práticas adotadas, do que a origem a escola, se pública ou privada”, afirma Nardi. Entre as práticas analisadas estão a gestão de conflito entre alunos e funcionários, a organização de horários, eventos e até passeios para fora dos muros da escola. Ainda que a escola privada agregue qualidade, por conseguir pagar melhores salários e com isso atrair bons professores, por exemplo, o uso de racional de recursos e boas práticas de gestão em algumas escolas públicas diminuiriam a distância de performance. "Pequenas coisas podem fazer diferença", complementa Teodorovicz. Ele cita o exemplo da informatização. Depois de medir a relação entre computadores e funcionários, o trabalho mostra que recursos mínimos, que influenciam o desempenho esperado das escolas, são também critérios para a adoção de práticas que potencializam o desempenho das instituições de ensino. "A qualidade também melhora com professores e diretores bem qualificados e recursos mínimos adotados", completam os autores. A falta de recursos, afirmam, é o maior problema das escolas públicas. "A literatura acadêmica costuma ser segmentada, com uma visão que enfatiza a diferença de…

“Para mim, é fundamental o chamado ‘caminho do meio’. É um conceito budista que prega pelo equilíbrio. Na Mãe Terra, provemos o resultado com propósito”, explicou Alexandre Borges, presidente da produtora de alimentos naturais e orgânicos. “É um privilégio estar no centro do meio capitalista, em gôndolas do Pão de Açúcar e do Extra, e ser um agente transformador que dá espaço para o pequeno agricultor, a ingredientes brasileiros e à comida orgânica”, acrescentou. O empreendedor credita o sucesso da marca à equipe e à cultura organizacional. Borges esteve no Insper, em uma aula de Comportamento Organizacional da professora Luciana Ferreira para falar com alunos de graduação sobre a experiência e a cultura organizacional da Mãe Terra. A ideia de equilíbrio também é levada para o dia a dia do escritório. Os funcionários da Mãe Terra devem apresentar uma mistura de capacidade analítica com coeficiente emocional. “Sempre trabalhei em projetos em que acredito. Por isso, espero o mesmo da minha equipe. Já que passamos boa parte da vida trabalhando, que isso seja algo divertido, prazeroso e leve, mas sempre com responsabilidade e disciplina”, contou o presidente da empresa. Criação de luz De acordo com Borges, a atmosfera amigável do ambiente de trabalho atrai consumidores e parceiros. “Mesmo não tendo muita grana para investir em marketing e enfrentando até uma multinacional camuflando nossos produtos nos supermercados, geramos uma cultura verdadeira que começou a irradiar luz”, disse. Esse brilho chamou a atenção não só da GOL, primeira do mundo a entregar lanchinhos orgânicos de graça, mas de Bela Gil. A culinarista preparou uma linha saudável com bolos orgânicos, tapioca e até um substituto do pão de queijo que é feito com mandioquinha. Mas nem só de luz vive uma empresa. É importante planejar com cuidado como a marca vai sobreviver. “Não adianta sonhar com o modelo de negócio ideal se você não tem lucro. Almeje o dinheiro pensando em um propósito maior. A trinca ‘missão, visão e valores’ da sua empresa não pode ser apenas uma lista bonitinha pregada na parede. Essas verdades devem representar a cultura organizacional”, atestou Borges. Mente brilhante Empreendedor nato, antes de chegar à Mãe Terra, Borges já tinha fundado um e-commerce de flores e uma agência de comunicação. A ideia de trabalhar com alimentos mais próximos da natureza surgiu em 1997 após uma ida ao supermercado norte-americano Whole Foods. O empreendedor guardou a ideia por 20 anos. Isso porque, à época, não considerava o timing perfeito para o Brasil, que ainda acreditava que a dieta saudável era coisa de “bicho-grilo”. Só em 2008 Alexandre resolveu entrar no ramo. Comprou a Mãe Terra e empregou a ideologia de…

Denunciar práticas ilegais em organizações públicas e privadas é essencial para a prática da cidadania e a geração de um futuro mais ético. O grande obstáculo é que essa não é uma tarefa simples, pois é normal que alguns delatores temam retaliações por parte das instituições. E isso ocorre nas duas pontas do processo, tanto em relação aos profissionais que recebem a denúncia como no que se refere aos informantes, que precisam estar preparados para conduzir o processo da melhor forma possível. Por conta disso existem organizações voltadas exclusivamente à proteção de informantes, como a norte-americana Government Accountability Project (GAP), que oferece defesa judicial e assessoria a mais de cinco mil delatores. Atualmente, o projeto conta com programas de proteção direcionados a funcionários do governo federal dos Estados Unidos, do setor alimentício e das áreas financeiras e corporativas. A organização também atua com pessoas ligadas ao ramo de segurança nacional. Edward Snowden, por exemplo, foi representado pela GAP. Em 2013, o funcionário do serviço secreto norte-americano causou polêmica ao revelar como o governo dos Estados Unidos espionava líderes mundiais. Confidencialidade Encontrar formas para proteger informantes de retaliações é uma tarefa complicada. Beatrice Edwards, especialista em proteção de informantes e ex-diretora executiva da GAP, participou de um evento no Insper no qual destacou que a melhor estratégia para manter o delator seguro é garantir a confidencialidade. O anonimato também pode ser uma opção, mas traz complicações, pois é necessário fazer perguntas e garantir a autenticidade de provas e documentos. De acordo com a profissional, é preciso ter leis que protejam o delator. Além disso, ele deve ter acesso a um fórum justo, que não deve estar ligado de nenhuma forma à instituição que está sendo acusada. É importante frisar que organizações como a GAP e executivos de empresas que recebem denúncias também são alvos de pessoas mal-intencionadas. “Alguns delatores tentam plantar notícias sem fundamento. Isso acontece por questões de interesse”, disse Fábio Barbosa, ex-presidente da Abril Mídia e do Banco Real e Santander e atual conselheiro de diversas instituições, incluindo Banco Itaú-Unibanco e Insper. O especialista brasileiro debateu o tema ao lado de Edwards durante o evento “Os Dilemas do Posicionamento Ético”, promovido pelo Centro de Liderança e Inovação (CLI) do Insper. O encontro ocorreu no dia 18 de abril. Tipos de delatores A ex-diretora executiva da GAP afirmou que não existe um perfil específico para definir delatores nos Estados Unidos. Entretanto, é possível identificar algumas categorias mais comuns. Confira no infográfico abaixo: De olho no futuro Para Barbosa, as instituições que querem evitar problemas devem criar uma espécie de “cultura de risco”. O conselheiro ressaltou que uma infração aceitável hoje,…