O professor associado da área de Estratégia Sandro Cabral costuma dizer que em sua formação como engenheiro aprendeu que sua tarefa primordial é resolver problemas. Doutor em administração pela Universidade Federal da Bahia, seu foco é eficiência – quais são os mecanismos que fazem os governos funcionarem melhor e o que leva determinados projetos a darem certo ou errado. Uma das áreas de atuação são as interações entre governo, iniciativa privada e organizações não governamentais.
“Pense no Carnaval de Salvador. É uma festa em que a organização funciona, todos os anos, ainda que reúna atores muito diferentes e por vezes com objetivos antagônicos”, diz. “Estado e município têm partidos diferentes no comando; há ONGs, empresários, população e mesmo assim é um evento de sucesso e que se aperfeiçoa ano a ano. Formas de interação público-privadas acabam sendo uma alternativa mais interessante em relação a formas totalmente públicas ou totalmente privadas.”
O doutorado de Cabral abordou prisões. Ele estudou a relação entre prisões públicas e terceirizadas e como a gestão privada sob supervisão pública poderia colaborar com o ambiente carcerário. “Alguns problemas me intrigam, como a deficiência da gestão do governo de forma geral. Não tenho interesse em ser especialista num setor específico. Quero entender a mecânica que faz governos trabalharem melhor. Estou preocupado com o que pode dar certo ou não”, afirma.
Cabral trocou um emprego no Polo Petroquímico de Camaçari, na Bahia, em 2003, pela academia. E o tema que escolheu está na ordem do dia. “A questão da eficiência estava confinada à administração de empresas, mas nos últimos 30 anos houve um ‘boom’ de outras formas de organização do governo junto com a iniciativa privada. É algo que temos de entender.” Para isso, escolheu o viés da gestão, em especial em administração estratégica. O renomado Strategic Management Journal terá um número especial sobre estratégia na administração pública. Cabral será um dos editores responsáveis nessa publicação.
“A área de interface empresa e governo tem uma demanda para melhor elaboração conceitual. Não há fórmula pronta, mas é possível avaliar sob quais circunstâncias isso funciona. Por exemplo, com agências reguladoras isentas, com regras bem definidas, transparência e competência de gestão”, diz Cabral. “Tudo isso precisa estar presente para funcionar – do desenho do contrato até a supervisão”.
Um dos trabalhos de Cabral, quando ainda estava na Universidade Federal da Bahia, foi sobre os estádios da Copa de 2014. O senso comum é que a Copa foi um fracasso. “Não foi bem assim. A operação do evento foi muito boa”, diz.
Depois de liderar uma equipe que estudou os 12 estádios da Copa de 2014, assim como conhecer as experiências da Alemanha (Copa de 2006) e França (Copa de 1998 e Euro 2016), dentre outros achados, Cabral concluiu em relação aos custos de construção que, com exceção dos estádios construídos/remodelados pela modalidade pública tradicional (Lei 8666/93) – como o Maracanã e o Mané Garrincha -, o preço por assento dos estádios brasileiros foi similar ou inferior aos padrões internacionais quando comparamos intervenções similares.
“Nenhuma dúvida de que doze sedes no Brasil foram demais, porém, na Alemanha, com 4% da área do Brasil, a Copa também ocorreu em doze sedes. Leipzig, na antiga Alemanha Oriental, não tinha nenhuma tradição no futebol e foi escolhida à guisa de mostrar toda a diversidade do país. Pressões políticas para inclusão de cidades sede que ocorreram aqui também se deram acolá”.
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