Ouvi Cellular and the Launch of Atope

Insper Instituto de Ensino e Pesquisa

Autores/Pesquisadores: Gazi Islam

Área: Comportamento Organizacional e Recursos Humanos (CR)

 

Código de Identificação do Caso: CR-E0001

Código de Identificação da Nota de Ensino: CR-E0001-TN

 

Este caso examina os desafios e as decisões estratégicas que a Ouvi, uma pioneira em serviços que agregam valor (do inglês VAS – Value Added Services) à indústria de telefonia móvel brasileira, encontra ao tentar capturar o nascente mercado de marketing móvel (MM) no Brasil, numa joint venture com a operadora de telecomunicações norueguesa Telenor. Tore Haugland, CEO da Ouvi e líder da joint venture, é responsável pelo desenvolvimento da estratégia de lançamento e pelo posicionamento da agência no mercado com a marca de MM Atope. O mercado brasileiro de telecomunicações, que vem passando por um segundo turno de consolidação, não conta no momento com padrões comuns como regras de melhores práticas e um modelo claro interoperável para MM. Entretanto, a Associação de Marketing Móvel do Brasil (AMMB), juntamente com outros quatro dos maiores competidores do mercado de telecomunicações, planeja estabelecer plataformas padronizadas de marketing. A Ouvi e a Telenor precisam decidir como e quando entrar nesse mercado, dados o alto grau de crescimento e as mudanças potenciais na indústria. Por um lado, elas poderiam optar por esperar para efetivar seu lançamento até o mercado estar mais padronizado e arriscar que outro participante do mercado conquistasse a liderança. Outra opção seria posicionar a marca imediatamente, arriscando atrasos de projetos devido à falta de padrões no mercado e a possibilidade de causar danos à reputação. Além do crucial fator tempo, a joint venture deve decidir como entrar no mercado em termos de posicionamento na cadeia de valor e como atrair auxílio de gestores locais e internacionais para esse posicionamento.

 

Objetivos de aprendizagem

Este caso tem o objetivo de demonstrar problemas de estratégia internacional como a incerteza de mercados, a introdução de tecnologia numa economia emergente e a escolha da forma de penetração. Os alunos terão que discutir como lidar com a incerteza relativa aos padrões da indústria, vantagens e desvantagens dos pioneiros e problemas culturais envolvidos no gerenciamento de uma joint venture internacional. Apesar de esses problemas pertencerem à gestão estratégica em geral, neste caso a dimensão cultural ilumina cada um dos problemas estratégicos de forma particularmente aguda. Por exemplo, a origem geralmente nacional de empresas parceiras é um fator chave para explicar a formação de uma joint venture. Além disso, a ambiguidade nos padrões da indústria de telecomunicações no Brasil durante o período no qual o caso acontece envolve problemas de reputação e culturais como estereótipos sociais e considerações sobre o status, essenciais para perceber como os participantes da indústria sentirão o ambiente e reagir ao surgimento da joint venture. Tais pressupostos culturais dão ao caso um sabor de “gestão internacional”, mais do que simplesmente de “estratégia”. Assim, apesar de a cultura ser um fator central de estratégia em relação às práticas de recursos humanos da Atope, ela também permeia outras questões estratégicas como as atinentes à habilidade de a Atope de criar padrões na indústria e capturar as vantagens dos pioneiros em construir uma reputação forte como primeira escolha no marketing móvel.

 

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