Banco de Investimentos Garantia

Insper Instituto de Ensino e Pesquisa

Autores/Pesquisadores: Fernando K. Muramoto, Frederico de S. Q. Pascowitch e Roberto S. Pasqualoni.

Área: Administração, Organizações e Estratégia (AE)

 

Código de Identificação do Caso: AE-P0010 | AE-E0010

Código de Identificação da Nota de Ensino: AE-P0010-TN | AE-E0010-TN

 

Durante toda a sua história, o Banco de Investimentos Garantia, fundado por Jorge Paulo Lemann, havia apresentado excepcional lucratividade, acumulando, ao final de 1996, um patrimônio líquido de US$ 550 milhões. Apesar do seu enorme sucesso, o futuro do banco era incerto. Assim como o banco norte-americano Goldman Sachs, o Garantia era uma partnership, isto é, após certo tempo na empresa, pessoas de alto desempenho tinham a possibilidade de se tornar sócios, com base nos próprios lucros gerados e distribuídos na forma de pagamento variável. Mas os sócios começavam a ponderar se esse modelo era adequado em um contexto em que o banco deveria crescer para enfrentar a concorrência. Jorge Paulo Lemann colocava duas opções para o Garantia: “Operar em nichos financeiros locais ou continuar como banco de investimentos completo e integrado ao fluxo global de recursos e negócios. A primeira poderia ser muito rentável, mas resultaria limitada. A segunda exigiria a associação com alguma grande instituição externa.” Uma decisão crucial, ao final de 1997, deveria ser tomada.

 

Objetivos de aprendizagem

Uma boa parcela das PSF (Professional Service Firms) é estruturada em forma de partnership ou outras formas semelhantes. A estrutura é piramidal: apenas uma pequena proporção dos profissionais consegue chegar a partner ou posição equivalente (na maioria dos grandes bancos de investimento, hoje estruturados como corporations, essa posição é a de managing director). Para os sócios, a recompensa financeira é enorme, tão maior quanto maior for a rentabilidade do negócio e mais apertado for o funil. Se isto atrai os melhores e mais brilhantes, no entanto, é de se esperar que, com o funil estreito para que cheguem a sócios, muitos profissionais competentes vão ficar pelo caminho e, provavelmente, deixar a firma. Assim, a firma perderia talentos que, em princípio, não gostaria de perder. O principal problema das PSF é como administrar esse processo de forma consistente com seus valores e sua cultura, procurando selecionar os melhores, mas dentro de uma forma agregadora e motivadora, transmitindo os sinais e estímulos corretos, dentro e fora da firma. Isto não é trivial, e o processo, para ser efetivo, consome muito tempo, colocando-se como uma das principais tarefas a serem exercidas pelo comitê executivo e os demais sócios.

A discussão do caso visa explorar algumas das características das PSF e do modelo de partnership, centrando o debate no caso do Garantia e de sua cultura organizacional. Como o modelo de partnership se relaciona com a cultura Garantia? Qual o sistema de incentivos, e como ele define o tipo de cultura e as características dos profissionais que lá queiram trabalhar? Quão importante foi esse modelo no sucesso do Garantia? O que define, no Garantia, um bom partner? O que difere um bom sócio no Garantia de um bom sócio num escritório de advocacia ou numa firma de consultoria? Que sinais estão sendo dados quando se escolhe um sócio? Quais os problemas que tanto o modelo quanto a cultura podem apresentar?

 

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