Home/Coleção de Casos Insper/Casos: Administração, Organizações e Estratégia

Casos: Administração, Organizações e Estratégia

Coleção de Casos Insper

Banco Real e o desafio da sustentabilidade

Autores/Pesquisadores: Priscila Borin de Oliveira Claro
Área: Administração, Organizações e Estratégia (AE)
Código: AE-P0021/ AE-P0021-NE

Durante toda a sua história, o Banco de Investimentos Garantia, fundado por Jorge Paulo Lemann, havia apresentado excepcional lucratividade, acumulando, ao final de 1996, um patrimônio líquido de US$ 550 milhões. Apesar do seu enorme sucesso, o futuro do banco era incerto. Assim como o banco norte-americano Goldman Sachs, o Garantia era uma partnership,isto é, após certo tempo na empresa, pessoas de alto desempenho tinham a possibilidade de se tornar sócios, com base nos próprios lucros gerados e distribuídos na forma de pagamento variável. Mas os sócios começavam a ponderar se esse modelo era adequado em um contexto em que o banco deveria crescer para enfrentar a concorrência. Jorge Paulo Lemann colocava duas opções para o Garantia: “Operar em nichos financeiros locais ou continuar como banco de investimentos completo e integrado ao fluxo global de recursos e negócios. A primeira poderia ser muito rentável, mas resultaria limitada. A segunda exigiria a associação com alguma grande instituição externa.” Uma decisão crucial, ao final de 1997, deveria ser tomada.

Objetivos de aprendizagem
Uma boa parcela das PSF (Professional Service Firms) é estruturada em forma de partnership ou outras formas semelhantes. A estrutura é piramidal: apenas uma pequena proporção dos profissionais consegue chegar a partner ou posição equivalente (na maioria dos grandes bancos de investimento, hoje estruturados como corporations, essa posição é a de managing director). Para os sócios, a recompensa financeira é enorme, tão maior quanto maior for a rentabilidade do negócio e mais apertado for o funil. Se isto atrai os melhores e mais brilhantes, no entanto, é de se esperar que, com o funil estreito para que cheguem a sócios, muitos profissionais competentes vão ficar pelo caminho e, provavelmente, deixar a firma. Assim, a firma perderia talentos que, em princípio, não gostaria de perder. O principal problema das PSF é como administrar esse processo de forma consistente com seus valores e sua cultura, procurando selecionar os melhores, mas dentro de uma forma agregadora e motivadora, transmitindo os sinais e estímulos corretos, dentro e fora da firma. Isto não é trivial, e o processo, para ser efetivo, consome muito tempo, colocando-se como uma das principais tarefas a serem exercidas pelo comitê executivo e os demais sócios.

A discussão do caso visa explorar algumas das características das PSF e do modelo de partnership, centrando o debate no caso do Garantia e de sua cultura organizacional. Como o modelo de partnership se relaciona com a cultura Garantia? Qual o sistema de incentivos, e como ele define o tipo de cultura e as características dos profissionais que lá queiram trabalhar? Quão importante foi esse modelo no sucesso do Garantia? O que define, no Garantia, um bom partner? O que difere um bom sócio no Garantia de um bom sócio num escritório de advocacia ou numa firma de consultoria? Que sinais estão sendo dados quando se escolhe um sócio? Quais os problemas que tanto o modelo quanto a cultura podem apresentar?

Banco de Investimentos Garantia

Autores/Pesquisadores: Fernando K. Muramoto, Frederico de S. Q. Pascowitch e Roberto S. Pasqualoni.
Área: Administração, Organizações e Estratégia (AE)
Código de Identificação do Caso: AE-P0010 | AE-E0010
Código de Identificação da Nota de Ensino: AE-P0010-TN | AE-E0010-TN

Durante toda a sua história, o Banco de Investimentos Garantia, fundado por Jorge Paulo Lemann, havia apresentado excepcional lucratividade, acumulando, ao final de 1996, um patrimônio líquido de US$ 550 milhões. Apesar do seu enorme sucesso, o futuro do banco era incerto. Assim como o banco norte-americano Goldman Sachs, o Garantia era uma partnership,isto é, após certo tempo na empresa, pessoas de alto desempenho tinham a possibilidade de se tornar sócios, com base nos próprios lucros gerados e distribuídos na forma de pagamento variável. Mas os sócios começavam a ponderar se esse modelo era adequado em um contexto em que o banco deveria crescer para enfrentar a concorrência. Jorge Paulo Lemann colocava duas opções para o Garantia: “Operar em nichos financeiros locais ou continuar como banco de investimentos completo e integrado ao fluxo global de recursos e negócios. A primeira poderia ser muito rentável, mas resultaria limitada. A segunda exigiria a associação com alguma grande instituição externa.” Uma decisão crucial, ao final de 1997, deveria ser tomada.

Objetivos de aprendizagem
Uma boa parcela das PSF (Professional Service Firms) é estruturada em forma de partnership ou outras formas semelhantes. A estrutura é piramidal: apenas uma pequena proporção dos profissionais consegue chegar a partner ou posição equivalente (na maioria dos grandes bancos de investimento, hoje estruturados como corporations, essa posição é a de managing director). Para os sócios, a recompensa financeira é enorme, tão maior quanto maior for a rentabilidade do negócio e mais apertado for o funil. Se isto atrai os melhores e mais brilhantes, no entanto, é de se esperar que, com o funil estreito para que cheguem a sócios, muitos profissionais competentes vão ficar pelo caminho e, provavelmente, deixar a firma. Assim, a firma perderia talentos que, em princípio, não gostaria de perder. O principal problema das PSF é como administrar esse processo de forma consistente com seus valores e sua cultura, procurando selecionar os melhores, mas dentro de uma forma agregadora e motivadora, transmitindo os sinais e estímulos corretos, dentro e fora da firma. Isto não é trivial, e o processo, para ser efetivo, consome muito tempo, colocando-se como uma das principais tarefas a serem exercidas pelo comitê executivo e os demais sócios.

A discussão do caso visa explorar algumas das características das PSF e do modelo de partnership, centrando o debate no caso do Garantia e de sua cultura organizacional. Como o modelo de partnership se relaciona com a cultura Garantia? Qual o sistema de incentivos, e como ele define o tipo de cultura e as características dos profissionais que lá queiram trabalhar? Quão importante foi esse modelo no sucesso do Garantia? O que define, no Garantia, um bom partner? O que difere um bom sócio no Garantia de um bom sócio num escritório de advocacia ou numa firma de consultoria? Que sinais estão sendo dados quando se escolhe um sócio? Quais os problemas que tanto o modelo quanto a cultura podem apresentar?

Braskem: a construção de uma petroquímica de porte global

Autores/Pesquisadores: Dirk Michael Boehe
Área: Administração, Organizações e Estratégia (AE)
Código de Identificação do Caso:AE-P0020/AE-E0020

O objetivo deste caso é entender como uma manufatureira de commodities pode se tornar uma das principais multinacionais de seu setor no mundo. Assim, o dilema enfrentado pelo protagonista do caso – fortalecer a presença da empresa no mercado estadunidense ou consolidar sua posição na América Latina – é apenas a ponta do iceberg. O caso busca levar os participantes do curso a questões mais profundas, “abaixo do nível da superfície”, sobre o papel da expansão para os EUA e para diversos países da América Latina como forma de se tornar uma das cinco maiores empresas em valor da indústria petroquímica mundial. Mais especificamente, examinam-se questões como: Por que empresas multinacionais de países emergentes como o Brasil entram em mercados de países avançados a despeito de sua baixa atratividade? Por que essas empresas apostam em países de alto risco político? Como uma empresa de um país emergente e latecomer pode se tornar um global player apesar da presença de gigantes multinacionais nos mercados mais importantes e mais dinâmicos do mundo?

Conceitualmente, o caso pode ser usado para se compreenderem a confluência de diferentes motivos para a internacionalização: resource-seekingmarket-seekingefficiency-seeking e asset-seeking, na terminologia de John Dunning; cadeia de valor global, dinâmica competitiva global, implicações da natureza cíclica de uma indústria para a estratégia de expansão e internacionalização, e alavancagem de recursos e competências criados no mercado doméstico e nos mercados internacionais, dentre outros conceitos.

Ademais, o caso se presta ao treinamento de um conjunto de técnicas de análise que serão explicadas neste documento. Vale destacar as técnicas de seleção de mercados para expansão internacional, de identificação de empresas-alvo para aquisição e de planejamento da expansão da capacidade ao longo do tempo.

Objetivos de aprendizagem

  • entender e desenhar estratégias regionais e globais considerando a dinâmica competitiva global;
  • desenhar estratégias globais considerando a natureza cíclica de uma indústria globalizada.

Casa Joka: problemas no programa de recompensas

Autores/Pesquisadores: David Kallás
Área: Administração, Organizações e Estratégia (AE)
Código de Identificação do Caso: AE-E0006
Código de Identificação da Nota de Ensino: AE-E0006-TN

Um dos grandes desafios das empresas familiares é o processo de sucessão e profissionalização. A Casa Joka já havia superado a primeira grande questão, que diz respeito à escolha dos executivos da segunda geração a comandar a organização. Restava-lhes escolher e implementar ferramentas de gestão para uma maior profissionalização da empresa, a qual deveria estar pronta para competir com grandes redes de varejo que ingressavam no interior do país. E justamente em uma das ferramentas mais importantes, relacionada ao sistema de incentivos, surgiu um problema para Marta Kallás Pinto, diretora comercial: as vendedoras do departamento infanto-juvenil alteraram informações de vendas entre si para, entre outros, maximizar o valor das comissões recebidas. O que aconteceu com as vendedoras foi algo normal ou uma fraude grave no sistema? Além de determinar o que fazer com as pessoas que articularam o movimento, caberia a Marta decidir se deveria ou não fazer adaptações ao modelo de sistema de incentivos e remuneração variável estabelecido pelo projeto GAP. O caso inicia com o relato da história da Casa Joka e de seu perfil à época do estudo de caso, no início de 2006. Então, apresenta algumas tendências para o varejo brasileiro e, em específico, o da região de Itajubá e sul de Minas Gerais. Depois, discorre sobre o processo de sucessão da primeira para a segunda geração e, em seguida, sobre algumas mudanças no modelo de gestão da empresa, com destaque para o projeto GAP, que mexia em todo o sistema de incentivos. O caso se encerra com a exposição dos dilemas a serem enfrentados pela diretora de vendas (e pelos alunos), referentes (1) ao tratamento do caso das vendedoras do departamento e (2) à possibilidade de repensar o modelo do sistema de incentivos para evitar que os mesmos problemas se repitam no futuro. Adicionalmente, o caso explora a oportunidade de repensar o sistema de incentivos dos gestores.

Objetivos de aprendizagem
O caso em questão objetiva estimular os alunos a se colocarem no papel de executivos e a tomarem decisões sobre um problema razoavelmente complexo e de solução não trivial.

Dessa forma, os objetivos educacionais são:

  • exercitar nos alunos o pensamento crítico sob situações que envolvam escolhas entre alternativas excludentes;
  • estimular o pensamento acerca de um problema por diferentes ângulos e pontos de vista;
  • discutir e analisar um dilema ético, posicionando-se com clareza;
  • exercitar a capacidade de analisar e propor ações relacionadas a um problema de pessoal na empresa;
  • analisar e propor alterações no sistema de incentivos da empresa;
  • exercitar a capacidade dos alunos em vislumbrar os próximos passos para a profissionalização de uma empresa familiar em fase de sucessão.

Comunique-se – A primeira comunidade jornalística on-line do Brasil

Autores/Pesquisadores: Marcos Hashimoto
Área: Administração, Organizações e Estratégia (AE)
Código de Identificação do Caso: AE-E0007
Código de Identificação da Nota de Ensino: AE-E0007-TN

O caso trata do dilema do empreendedor Rodrigo Azevedo diante da ameaça de ver sua empresa, o Comunique-se, ser fechada. O Comunique-se é a primeira comunidade jornalística on-line do mundo, reúne mais de 70 mil profissionais da área de comunicações e oferece serviços para esse público através de ferramentas de sistemas pela Internet. Depois de dois aportes do grupo InVent que ajudaram a colocar o negócio no ar, com faturamento de mais de dois milhões de reais e uma taxa de crescimento de 70% ao ano, o investimento atingiu o seu prazo, e os acionistas queriam realizar seus ganhos. Com a dificuldade de encontrar um comprador, a única saída era liquidar as operações. Rodrigo, detendo apenas 1% da empresa, tinha que descobrir uma solução em menos de três meses.

Objetivos de aprendizagem
O objetivo deste caso é ilustrar o dilema enfrentado por vários empreendedores na época do início da Internet, diante do boom do fluxo de capital de risco no final dos anos 1990. Alguns dos temas que podem ser explorados pelo caso:

  • O funcionamento do ramo de investimentos de risco (venture capital)
  • Conflitos de interesse entre investidores e empreendedores
  • Participação dos investidores na gestão de startups
  • Modelos de negócios inovadores
  • Dificuldades de sobrevivência das startups
  • Perfil empreendedor
  • O fenômeno da nova economia
  • Administração de riscos
  • A revolução das empresas de Internet na Nova Economia
  • Negociação de composição de capital
  • Processos de tomada de decisão

Este caso pode ser aplicado nos cursos de empreendedorismo, economia e finanças. A proposta é discutir com os alunos o processo de tomada de decisão entre a compra e a venda da empresa e a forma como os fundos de capital de risco e “investidores anjos” atuavam após as lições do estouro da bolha da Internet, assim como os conflitos de interesse decorrentes dessa relação.

O caso permite que os alunos compreendam que nem sempre um negócio bem-sucedido é capaz de manter um investidor. Mostra também a dolorosa decisão de sair do investimento, embora seja um negócio interessante e de alto potencial. Apresenta alguns dos elementos que o investidor considera ao decidir sair do investimento. Retrata a dificuldade em vender um negócio de alto potencial posicionado em um nicho específico, e reflete o dilema típico que as empresas enfrentam ao decidirem crescer ou se tornar lucrativas.

Cooxupé e a indústria mundial do café: estratégias para aumentar a receita do produtor

Autores/Pesquisadores: Fabio Chaddad, Michael Boland
Área: Administração, Organizações e Estratégia (AE)
Código de Identificação do Caso: AE-P0004 | AE-P0004-NE
Código de Identificação da Nota de Ensino: AE-E0004 | AE-E0004-TN

Fundada em 1954, por 24 produtores de café, a Cooxupé tornou-se a maior cooperativa do mundo de comercialização e exportação de café de propriedade de fazendeiros. Em 2005, contava com mais de 10.000 membros produtores e tinha vendas de R$ 1,2 bilhões (cerca de US$ 500 milhões), que colocaram a empresa no ranking das 300 melhores no país. O crescimento recente tem se baseado, em grande parte, nas exportações diretas de café verde a mais de 150 compradores em 30 países. Apesar do sucesso e do crescimento da Cooxupé, muitas mudanças vinham acontecendo no mercado mundial do café: os preços estavam baixos graças ao considerável aumento da oferta, principalmente no Brasil e no Vietnã. Além disso, a moeda brasileira, o real, vinha se fortalecendo significativamente desde 2003. Era preciso ter um bom balancete e um fluxo forte de caixa, para assegurar a empresa contra a volatilidade dos mercados mundiais. Ganhos da cooperativa foram retidos para proporcionar novo crescimento, uma vez que, no Brasil, cooperativas não podem emitir garantias financeiras. Os baixos preços do café se aproximavam dos valores do custo de produção em 2006, e isso significava retornos menores.

Joaquim Libânio, protagonista do caso e diretor de exportação da Cooperativa, ponderou os principais desafios que ela enfrentaria no futuro. Considerando as forças competitivas na indústria mundial do café, era imperativo que a Cooxupé continuasse a crescer e se mantivesse como competidor viável. Mas que estratégias de crescimento se deveriam adotar? Além do mais, essas estratégias deveriam possibilitar o aumento da receita dos membros, uma vez que a Cooxupé é uma organização controlada e administrada por eles. Outro desafio assustador era identificar mecanismos para fortalecer as relações com o crescente número de membros e suas diferenças, e, finalmente, os líderes da Cooxupé precisariam encontrar novos caminhos para obter capital de risco para financiar seu crescimento.

Objetivos de aprendizagem
Este caso pode ser usado em cursos de estratégia competitiva, economia organizacional e gerenciamento de agronegócios. Uma seção de 90 minutos de discussão é suficiente para analisar o caso e identificar alternativas estratégicas potenciais. Em particular, o caso pode servir para explorarem-se os seguintes conceitos, teorias e tópicos:

  • análise da indústria
  • posicionamento estratégico
  • recursos e competências para criar valor
  • estratégias de crescimento
  • estruturas de posse de cooperativas dirigidas por fazendeiros

DPaschoal: dilema na escolha de incentivos

Autores/Pesquisadores: Charles Kirschbaum, Priscila Claro
Área: Administração, Organizações e Estratégia (AE)
Código de Identificação do Caso: AE-P0016
Código de Identificação da Nota de Ensino: AE-P0016-TN

Em 2006, a DPaschoal aproveitava um ano particularmente bom, depois de um longo período de crescimento nas vendas e lucratividade. Entretanto, a satisfação do cliente parecia decair com o tempo. Essas métricas contraditórias revelavam que a qualidade do serviço estava sendo erodida. A partir dessa situação, a alta direção da DPaschoal localizou na estrutura de incentivos um dos fatores para os níveis decrescentes de qualidade. Uma mudança nos incentivos poderia levar a uma recuperação dos níveis de satisfação pós-venda. No entanto, a direção da DPaschoal mostrava-se reticente quanto ao risco de impacto econômico negativo nos resultados da empresa.

Objetivos de aprendizagem
Espera-se que o aluno consiga diagnosticar o problema gerado pela estrutura de incentivos:

  • O problema central é o incentivo ligado a múltiplas tarefas (multitask – explicado abaixo na análise substantiva do caso).
  • O aluno deve ser capaz de avaliar várias estruturas alternativas de incentivo e vislumbrar possíveis conseqüências dessas alternativas.

Espera-se que o aluno vislumbre as interfaces sistêmicas das alternativas sob avaliação:

  • O que gera valor ao cliente, e como pode ser gerado na organização?
  • Qual é a estrutura de incentivos que vai promover esse nexo de atividades?
  • Como promover a retenção e a lealdade do cliente desejado?

O aluno também deverá sugerir possíveis resistências e obstáculos às mudanças propostas, além do possível papel da liderança no processo de mudança.

Desenvolvendo a atenção primária em saúde no SUS de Diadema

Autores/Pesquisadores: Carlos Alberto Suslik e Flavius Augusto Olivetti Albieri
Área: Administração, Organizações e Estratégia (AE)
Código: AE-P0022/AE-P0022-TN

Em uma  5º reunião do Colegiado Gestor  da Secretaria Municipal de Saúde de Diadema e ainda não havia Plano Municipal de Saúde elaborado para a nova gestão do governo que assumira no ano. Muitas situações  ocorriam no dia-a-dia naquele gabinete que não permitia, com tanta pressa,  discutir o rumo a ser tomado pela nova equipe gestora. Dra. Aparecida L. Pimenta, médica sanitarista, doutora em saúde pública e atual detentora da cadeira  de Secretária Municipal de Saúde estava preocupada com o orçamento de sua pasta já que havia necessidades de algumas mudanças, mas não enxergava com facilidade novos recursos para serem aplicados em suas novas ações. Os atuais indicadores de qualidade do SUS – Sistema Único de Saúde – dentro do município estagnaram e alguns até pioraram. Havia necessidade de ações estratégicas para que oferecer melhores serviços de saúde para aquela população. Era sabido que em 2008, a Prefeitura Municipal de Diadema destinou 31,05% de seu orçamento em saúde e a média de investimento do município nos últimos quatro anos foi de 29,63%, sabendo que somente 15% eram o recomendado pela Emenda Constitucional 29 do país para se investir em saúde em um município.

Seria hora de reconsiderar o modelo de atenção em saúde implantado no município? E complementar a rede assistencial com mais reformas, mais equipamentos, mais médicos generalistas e  especialistas?  Talvez consolidar a rede de serviços já existente em Diadema e investir na qualificação da atenção voltada para integralidade, tanto no que diz respeito à maior integração dos serviços e áreas, como integralidade do cuidado? Ela sabia que sua pasta era uma forte marca dos governos antecessores e nada podia sair fora daquilo do que era esperado pela população diademense.

Objetivos de aprendizagem
O principal objetivo do caso é apontar vantagens e desafios que enfrenta um gestor de um sistema de saúde, seja ele público ou privado, a partir da decisão para uma possível mudança do modelo de atenção ancorado nos serviços de urgência e emergência hospitalares para o fortalecimento do cuidado em saúde na rede de atenção primária no município. O caso discute políticas de saúde, sobretudo a brasileira, nos três níveis – municipal, estadual e federal –, além de estratégias e aplicabilidade organizacional do modelo de atenção nas redes de atenção à saúde da população do município de Diadema, em São Paulo. Permite refletir sobre o tratamento integral desejável – e muitas vezes difícil de alcançar – contra o tratamento pontual, que resolve apenas o problema imediato, mas que, apesar da baixa resolutividade, aparentemente atende ao desejo do paciente. Mostra também que, na construção de um modelo para a saúde, o gestor deve considerar tanto os desejos quanto as necessidades, respectivamente traduzidos na epidemiologia pela demanda do serviço e pelas taxas de morbidade e mortalidade.

O caso foi desenhado para ser aplicado idealmente no curso de MBA em Saúde e nas disciplinas de Políticas de Saúde e Regulação e Fundamentos de Gestão em Saúde, mas pode subsidiar temas como administração de sistemas, organização de sistemas e serviços, governança de sistemas e serviços e tomada de decisão/estratégias.

Dudalina: estratégias de crescimento na cadeia de valor

Autores: Sérgio Lazzarini, Rodrigo Amantea Pinto, Nobuiuki Costa Ito e Leandro Simões Pongeluppe.
Área: Administração, Organizações e Estratégia.
Código de Identificação do Caso: AE-P0026

A Dudalina, uma reconhecida empresa de vestuário do Brasil, havia aplicado ações estratégicas para posicionar suas marcas no mercado nacional. Apesar de o setor ser intensivo em mão de obra e ter baixa produtividade e ainda dos crescentes custos com mão de obra crescentes e da entrada de produtos importados, a estratégia de diferenciação da Dudalina logrou êxito. Começando como supridora de peças para outras marcas, a empresa lançou em 2010 uma linha feminina com marca própria e, nos anos seguintes, abriu quase 100 lojas, entre próprias e franquias. Enquanto muitos competidores tendiam a adquirir peças produzidas por terceiros, inclusive no exterior, a Dudalina tinha seis unidades fabris próprias na região Sul do Brasil, com alto investimento em tecnologia. A empresa preferiu um crescimento mais orgânico, com expansão balanceada entre produção fabril e varejo. Havia, entretanto, a possibilidade de um crescimento mais agressivo dos pontos de venda, “para a frente” da cadeia de valor, suportado por um aumento da participação de produção terceirizada, possivelmente advinda do exterior. Alternativamente, podiam-se concentrar mais investimentos na expansão do parque fabril próprio, “para trás” da cadeia, com mais variedade e novas linhas de produtos. A empresa deveria continuar com um crescimento mais orgânico na ponta da produção e da distribuição do varejo, com investimentos próprios nas duas pontas, ou a deveria focar a terceirização e/ou a abertura de franquias?

Objetivos de aprendizagem
Este estudo de caso trata do posicionamento estratégico de diferenciação de uma empresa num setor de baixa produtividade. A partir da análise da estratégia da criação de valor da Dudalina, podem-se discutir diversos tópicos de estratégia empresarial: (1) análise estrutural da indústria, (2) análise do posicionamento estratégico, (3) análise interna da empresa e (4) decisões de integração vertical.

O caso visa refletir sobre aspectos básicos da análise estratégica de uma empresa, enfatizando a relação entre ambiente competitivo, recursos da empresa e escolha do posicionamento estratégico. Assim, as discussões podem ser nas seguintes linhas:

  • Como as forças competitivas afetam a lucratividade do setor de varejo de vestuário, onde opera a Dudalina?
  • Como o posicionamento de diferenciação da Dudalina lhe permite lidar com as forças competitivas?
  • Como os recursos e as competências da Dudalina concorrer para sua vantagem competitiva sustentável? Como avaliar os recursos da empresa?
  • Como avaliar a relação entre ambiente e recursos e capacidades da Dudalina? Quais são as ameaças e as oportunidades? Quais são seus pontos fortes e fracos?
  • Que aspectos que influenciam a decisão das fronteiras da firma (integração vertical para a frente e para trás)?

Embraer na China: Competindo em um Ambiente Regulado

Autores/Pesquisadores: Sergio Lazzarini, L. J. Bourgeois
Área: Administração, Organizações e Estratégia (AE)
Código de Identificação do Caso:AE-E0009
Código de Identificação da Nota de Ensino:AE-E0009-TN

Em 2002, a Embraer, uma fabricante de aeronaves brasileira, e a AVIC II, uma corporação de aviões da China, fizeram uma joint venture numa unidade fabril localizada em Harbin, na Manchúria. Seu objetivo era a montagem dos ERJ 145 da Embraer, aeronaves de 50 lugares usadas em transporte regional de passageiros. Após um período de desapontamento, com um número pequeno de pedidos feitos por companhias aéreas chinesas, no final de 2006, a Embraer recebeu 100 pedidos: 50 ERJ 145, a serem montados na China, e outros 50 EMBRAER 190 (uma aeronave mais moderna e maior, com 108 lugares), a serem exportados do Brasil. No entanto, havia muitos desafios a enfrentar. A AVIC I, a outra empresa estatal chinesa de montagem de aviões, planejava uma nova família de jatos regionais, os ARJ 21, para competir em pé de igualdade com as aeronaves da família EMBRAER 190. Além disso, o mercado de viagens regionais na China ainda era emergente, e o desenvolvimento de novas rotas era fortemente regulado pelo governo.

Começando com uma breve exposição da história da Embraer seguida por uma descrição da indústria mundial de manufatura de aeronaves, o caso analisa a indústria de aeronaves para o transporte de passageiros, com ênfase na China. Abordam-se a entrada da Embraer na China, incluindo suas tentativas anteriores, o acordo com a AVIC II e o funcionamento da joint venture e se analisam também os novos entrantes AVIC I (China), Sukhoi (Rússia) e Airbus. O caso termina com a apresentação das expectativas da Embraer para o mercado chinês e retoma a questão proposta nos parágrafos introdutórios: o que a Embraer deveria fazer para fomentar as vendas na região e ao mesmo tempo se isolar da crescente competição?

 

Objetivos de aprendizagem
O objetivo deste caso é ensinar aos alunos os benefícios e perigos de expansão global, as formas que as empresas podem usar para lidar com suas operações internacionais e os desafios formidáveis que surgem quando empresas tentam se expandir em mercados diferentes como o chinês. Esses desafios são impostos por uma miríade de fatores, que variam de assuntos institucionais (regulamentação, cultura etc.) a ameaças associadas ao novo ambiente competitivo. O caso permite a discussão relativa aos possíveis modos de entrada que empresas podem usar em suas operações internacionais. Neste caso específico, mostra-se que, às vezes, uma forma de entrar num mercado baseado em exportações simples pode ser inviável e que a necessidade de lidar com instituições locais (incluindo as regulamentações governamentais) exige um modelo de entrada baseado em alianças com parceiros locais. Finalmente, o material incluso no caso promove a discussão da governança de uma joint venture internacional.

O caso pode ser usado em cursos como Gestão Estratégica, Gestão Internacional e Análise Competitiva e da Indústria.

Itaú Unibanco: the merger and beyond

Autores/Pesquisadores: Claudio Haddad, Sérgio Lazzarini e Luiz Fernando  Turatti
Área: Administração, Organizações e Estratégia (AE)
Código: AE-E0024/AE-E0024-TN

Resulting from a successful merger between two large family owned Brazilian banks, Itaú (controlled by the Setubal and Villela families) and Unibanco (controlled by the Moreira Salles family), Itaú Unibanco was, in late November 2011, among the top ten global banks in terms of market capitalization.

The case describes the previous situation of both Itau and Unibanco and then develops the integration process. The merger, announced three years earlier, strengthened their position and scale and was a must to deal with the increasing threat of foreign banks in the concentrated local market. It involved highly complex decisions related to cultural traits, brand architecture, system´s integration, shared governance, management board composition, among others topics.

An extensive debate took place to identify overlaps and complementarities and to combine the best of two worlds, as presented: the operational efficiency of Itaú was blended with Unibanco´s well-known customer orientation and people management initiatives. Furthermore, although Itaú was around twice the size of Unibanco in total assets, control was shared “fifty-fifty” between the two families.  While Pedro Moreira Salles became President of the Board of Directors of Itaú Unibanco, Roberto Setubal was appointed as its CEO.

After reviewing the consolidation process and considering it fully implemented, the case then moves towards the discussion of the future strategic direction of the bank. Itaú Unibanco was mostly positioned in the local market—around 92% of its revenues came from Brazil in 2010— but its potential international expansion was a source of intense debate.

Balancing the pros and cons, Pedro and Roberto must choose alternative courses of action aiming at responding to future challenges, opportunities and rampant competition.  The case ends by returning to the core questions from the introductory paragraph: Should the bank reinforce its position in Brazil or become a more relevant global player?  Should the bank pursue more acquisitions in the domestic market or abroad?  Where were the major opportunities for growth?

Teaching Objectives

The case can be potentially used in the following disciplines: Strategic Management, Corporate Strategy, Global Strategy, Corporate Governance, and the like. It applies primarily to MBA, graduate and undergraduate programs.

The objective of this case is to teach students the conditions, impacts and implications involved in M&A´s, the alternatives for companies to decide for and how to tackle international operations, as well as solving governance issues in newly configured internal environments.

Therefore, the case intends to develop students’ capacity to work with decisions and key concepts such as:

Global Strategy:   Designing international scenarios. Comparing different alternatives and related risks. Deciding the timing and conditions for a go/no-go international move.

Corporate governance: Establishing a balance of power and control among shareholders. Respecting shareholders representativeness and its implications. Acknowledging family ownership and control as key elements in large groups. Structuring Boards of Directors and Management teams.

M&A processes: Understanding the main issues faced in closing a merger between two large public companies, family controlled and in integrating their operations. Debating the myriad of impacts and decisions involved in complex environments:  from internal aspects as values, culture, positioning, people, IT, etc to its external manifestations like branding, operation, products & services, reputation.  Identifying frequent conditions that lead companies towards an M&A deal.

Jobek do Brasil

Autores/Pesquisadores: Dirk Michael Boehe, Luciano Barin Cruz
Área: Administração, Organizações e Estratégia (AE)
Código de Identificação do Caso: AE-P0018
Código de Identificação da Nota de Ensino: AE-P0018-TN

A Jobek é uma empresa criada por dois irmãos alemães, com sede no Brasil e na Alemanha. Dedica-se à produção e comercialização internacional de redes e outros móveis de lazer de alto valor agregado. A discussão deste caso permite familiarizar os alunos com o tema da responsabilidade social e ambiental e, mais especificamente, com a relevância das certificações ambientais ou sociais para o sucesso no mercado nacional e internacional. O caso trata de um problema pouco discutido na literatura – o rompimento de uma aliança estratégica internacional malsucedida –, e em função dele aborda questões como a estrutura de mercados, a diferenciação de produtos, a inovação em mercados de commodities, o empreendedorismo, a teoria de stakeholders e a cadeia de valor global.

Indica-se a aplicação do caso nas disciplinas de Gestão Internacional, Estratégia Organizacional e Estratégia Corporativa; Estratégia Sustentável ou Responsabilidade Social e Ambiental corporativas.

Objetivos de aprendizagem

  • Analisar vantagens, desvantagens e riscos em alianças estratégicas(joint-ventures)internacionais;
  • Analisar oportunidades e ameaças e pontos fortes e fracos quanto à entrada em mercados estrangeiros com produtos que têm certificações sociais e ambientais;
  • Entender os conceitos de cadeia de valor global e cadeia de valor global sustentável;
  • Entender a importância da responsabilidade social e ambiental (RSA) para a estratégia de exportação de uma empresa;
  • Discutir e analisar os conflitos de interesse dos diferentes stakeholders que surgem em função de uma certificação ambiental.

Klüber: Inovação além das fronteiras

Autores/Pesquisadores: Marcos Hashimoto
Área: Administração, Organizações e Estratégia (AE)
Código: AE-P0023/AE-P0023-NE | AE-E0023/AE-E0023-TN

O caso é baseado na história real vivida por Enrique Garcia, presidente da Klüber América do Sul, um dinâmico executivo com perfil empreendedor e aguçada percepção para boas oportunidades para o seu negócio. Com competências de liderança bem forjadas ao longo da sua carreira cercada de profissionais de alto nível, Enrique tem plena convicção de que é a inovação aberta que cria as verdadeiras vantagens competitivas e conta com a capacidade criativa de seus funcionários para trazerem boas ideias e a capacidade de transformá-las em realidade, ainda que a maioria deles não conheça seu próprio potencial empreendedor. Ao longo de três anos, Enrique se engajou numa luta privada para mudar a forma de pensar da unidade brasileira, respaldado pelas iniciativas globais do Grupo Fraudenberg, do qual a Klüber faz parte. Uma das iniciativas voltadas para o fomento da inovação é o Innovation Championship, uma competição de inovação voltada para todos os funcionários do Grupo e de cujo comitê global de organização Enrique não só faz parte como é membro ativo e formador de opinião. O êxito de Enrique na formação de uma cultura interna voltada para a inovação, girando em torno do Innovation Championship, deram-lhe visibilidade e credibilidade cada vez maiores, estimulando-o a ampliar as fronteiras de seus esforços.

Enrique pode dar um grande passo em sua carreira levando sua experiência a outras unidades do Grupo, mas isso significa também um grande risco, pois sua abordagem envolve mudanças culturais; as subsidiárias em cada país têm sua própria cultura, e a mesma abordagem pode não ser bem-sucedida em todos os lugares. Enrique precisa decidir se avança com seu projeto ou se nem começa. Para isso, ele colhe informações, opiniões e dados, reflete e avalia os prós e os contras. Também repensa a direção que quer dar à sua carreira e avalia os benefícios e as consequências de se engajar nesse projeto.

Objetivos de aprendizagem
Com o intuito original de ser trabalhado nas disciplinas de empreendedorismo corporativo e gestão da inovação, o caso deve ser orientado para a identificação dos elementos que caracterizam empresas que promovem uma cultura voltada para a inovação e o empreendedorismo. As organizações são diferentes entre si, em termos de natureza do negócio, estrutura organizacional, estilo de gestão, cultura interna, dinamismo do mercado, porte e localização. Por isso, não existe uma receita única para o sucesso das políticas de fomento à inovação. A discussão de casos de inovação é extremamente rica para traduzir pelo menos parte da realidade das organizações em termos dos inúmeros fatores que favorecem ou inibem estratégias de inovação corporativa.

Além do escopo de inovação corporativa, esse caso envolve diversos aspectos:

  • critérios para avaliar projetos intraempreendedores;
  • influência da cultura nas organizações;
  • multinacionais e suas subsidiárias: formas de relacionamento;
  • clima e cultura organizacional;
  • relacionamento interpessoal;
  • competitividade estratégica.

Assim, o caso pode ser explorado de diversas formas, além de seu propósito original. Diferenças entre a matriz e suas subsidiárias em outros países por questões culturais ou por conflito de interesses suscitam muitas possibilidades de discussão com a classe, sobretudo se considerarmos que não é comum que subsidiárias países assumam o protagonismo do processo de inovação.

Ao final da discussão do caso, espera-se que o aluno:

  • compreenda o contexto da inovação em grandes organizações;
  • diferencie empresas nacionais de multinacionais em termos dos aspectos culturais;
  • identifique os elementos que caracterizam uma cultura voltada para a inovação;
  • perceba os dilemas típicos enfrentados por gestores no processo de mudança;
  • estabeleça critérios pertinentes para a avaliação de projetos inovadores.

Mextra Engenharia Extrativa de Metais (A)

Autores/Pesquisadores: Lydia Lopes Correia da Silva
Área: Administração, Organizações e Estratégia (AE)
Código de Identificação do Caso:AE-P0011
Código de Identificação da Nota de Ensino:AE-P0011-TN

A Mextra é um empreendimento familiar de pequeno porte, baseado em inovação tecnológica e especializado no processamento de metais e ligas metálicas não ferrosas, pós metálicos e insumos para a indústria do alumínio.

O caso foi dividido em duas partes para destacar dois importantes momentos de decisão enfrentados pela atual direção do negócio.

O caso (A) inicia com um breve histórico da Mextra, desde sua criação em 1978, a partir da idéia de exploração industrial de uma inovação tecnológica, até seu declínio, após 20 anos de existência. A crise foi determinante para que uma nova geração familiar assumisse o comando do negócio, inaugurando um novo ciclo organizacional.

Em seguida, são apresentadas as bases do renascimento da empresa, em 1999, apoiadas por uma integração vertical na produção e uma ampliação da linha de produtos. O sucesso da nova estratégia levou a Mextra à liderança no mercado doméstico, já em 2002, e trouxe um grande desafio: que estratégia adotar para assegurar competitividade sustentável e expansão do negócio, evitando um novo declínio?

Objetivos de aprendizagem
A utilização de estudos de caso tem reconhecida efetividade como metodologia didática de aplicação de conceitos e técnicas, por propiciar uma rica participação em classe, quando de sua análise e debate. O caso é construído de forma a habilitar os participantes a identificar e resolver problemas gerenciais e a lidar com fatores de risco, colocando o aluno de maneira simulada como o responsável pela tomada de decisão.

Este caso trata primordialmente dos dilemas enfrentados ao longo do ciclo de vida organizacional de um inovador empreendimento brasileiro.

Sugere-se empregá-lo como exemplo ilustrativo das fases de crescimento de uma empresa – suas características mais relevantes, estratégias e posicionamentos –, como a formação do negócio, sua estruturação administrativa (fase normativa), fases de amadurecimento e declínio, pontuadas por momentos de tomada de decisão, de ruptura, culminando com a possibilidade de renascimento / reinvenção do negócio – novo ciclo apoiado por uma nova visão estratégica, nova liderança.

O projeto Villa Flora: inovação e engajamento comunitário no mercado imobiliário brasileiro

Autores/Pesquisadores: Sérgio G. Lazzarini, Luis Norberto Paschoal, Caroline Raiz Moron, Paula Macchione Saes, Leandro S. Pongeluppe, Nobuiuki Costa Ito
Área: Administração, Organizações e Estratégia (AE)
Código: AE-P0028/ AE-P0028-NE

O estudo de caso permite discutir modelos inovadores de moradias urbanas analisando o bairro planejado Villa Flora, construído na cidade de Sumaré, no estado de São Paulo, pela Rossi Residencial. O Villa Flora foi concebido como um bairro planejado para segmentos da população de renda mais baixa (classes C e D), com um padrão de qualidade, beleza, infraestrutura e integração comunitária superior aos encontrados em projetos semelhantes no Brasil. Devido a sua alta qualidade, o projeto acabou atraindo um segmento de renda mais alto do que o inicialmente concebido. O caso permite aos alunos refletirem sobre a decisão da Rossi Residencial de mudar o projeto original em função da mudança do perfil consumidor e as novas demandas para a replicação do modelo em outras regiões.

Durante o desenvolvimento do caso, os alunos serão expostos a aspectos organizacionais da Rossi Residencial e do Projeto Villa Flora, assim como a sua estratégia de atuação e interface com os potenciais consumidores. O caso discute a evolução do projeto Villa Flora, a originalidade das ideias de experiências internacionais, o processo de formulação e execução e o surgimento de demandas entre o público local. Reflete ainda sobre as estratégias adotadas no modelo Villa Flora para preservar a originalidade e a interação comunitária previstas na proposta inicial, o potencial do modelo para replicação em outros lugares e as mudanças transcorridas do projeto original.

Os alunos são instados a pensar no modelo de gestão e em sua escalabilidade. Nessa ocasião, a Rossi Residencial deparou um desafio: seria possível replicar o Villa Flora tal como foi originalmente concebido? Deveria ser direcionado a faixas de menor renda ou se posicionar mais como um projeto de inovação urbanística para aqueles que pudessem pagar? Como tornar o Villa Flora um projeto economicamente viável e, ao mesmo tempo, com alto impacto nas comunidades?

Objetivos de aprendizagem

O instrutor pode promover discussões nas seguintes linhas:

  • Como atrair um público capaz de compreender a importância do projeto como novo modelo habitacional de engajamento comunitário? Como manter esse público?
  • Como sustentar os conceitos inovadores de comunidade do projeto ao longo do tempo?
  • Como avaliar a viabilidade de expansão e replicação do projeto para outras localidades? O modelo é escalável?
  • Como medir o impacto do projeto nas comunidades?

Solidarium. Negócios sociais: Os fins justificam os meios?

Autores/Pesquisadores: Marcos Hashimoto
Área: Administração, Organizações e Estratégia (AE)
Código de Identificação do Caso: AE-P0019
Código de Identificação da Nota de Ensino: AE-P0019-NE

O caso conta a história de Tiago Dalvi e seu empreendimento, a Solidarium, que viabiliza o fluxo comercial de produtos feitos por comunidades de baixa renda. O dilema gira em torno de uma parceria recém-firmada com a Alpha Earth, empresa americana conhecida por recolher materiais descartados como lixo e atribuir-lhes novos usos. Com o acordo, a Solidarium fabrica novos produtos – mochilas, bolsas, sacolas etc. – a partir de embalagens de salgadinhos entregues pela Alpha Earth.

Embora a parceria tenha um enorme potencial de mercado, com demanda já garantida por meio de grandes varejistas como a rede Walmart, Tiago descobre que, em vez de coletar embalagens usadas, a Alpha Earth se vale de um relacionamento com o fabricante de salgadinhos, a Bella Chips, para conseguir refugos das embalagens ainda não usadas. Como não se trata de uma atividade que gera emprego para comunidades de catadores, Tiago se vê na dura situação de decidir se fecha os olhos para a falta de compromisso social da parceira em favor das vantagens comerciais que ela proporciona ou se se mantém fiel a seus princípios e valores e abre mão do acordo.

Objetivos de aprendizagem
O caso se destina primeiramente às disciplinas de Empreendedorismo Social ou Responsabilidade Corporativa Social. Sua abordagem deve orientar-se para a identificação dos elementos que qualificam os modelos de negócios atualmente existentes, sobretudo as divisões entre o segundo e o terceiro setor. Os negócios sociais representam o “setor 2,5”, e esta posição ambígua entre ONG e negócio gera um debate bastante rico, que confronta o objetivo financeiro com a causa social em momentos em que uma organização como a Solidarium se vê obrigada a tomar uma decisão que privilegia uma ou outra coisa.

Mas o caso pode ser explorado de diversas formas, na medida em que mobiliza, além do tema para o qual foi originalmente redigido, uma ampla gama de aspectos de interesse:

  • Critérios para o estabelecimento de parcerias estratégicas;
  • Otimização da cadeia de valor;
  • Processo produtivo na indústria de reciclagem – recycling e upcycling;
  • A importância da missão e da visão;
  • Empreendedorismo social;
  • Responsabilidade social corporativa;
  • Ética, valores, princípios;
  • Métricas de desempenho; etc.

Os conflitos existentes nas relações entre empresas por questões de interesse geram uma ampla possibilidade de discussão com a classe. Outro aspecto importante a se considerar é a retórica das organizações em torno da sustentabilidade, e até que ponto elas julgam importante participar do processo, quando, na prática, outras áreas internas focam interesses distintos.

Sucessão e continuidade do Habib’s

Autores/Pesquisadores: Fabio Matuoka Mizumoto e Bruna Saraiva
Área: Administração, Organizações e Estratégia (AE)
Código de Identificação do Caso: AE-P0026 | AE-E0026
Código de Identificação da Nota de Ensino: AE-P0026-NE | AE-P0026-TN

O Habib’s é a maior rede de fast-food brasileira e a maior de fast-food árabe no mundo. São mais de 200 milhões de clientes atendidos por ano pela rede composta por 450 lojas. O sucesso de crescimento e de projeção do Habib’s tem sido liderado pelo seu fundador Alberto Saraiva desde 1988. Alberto está perto de seu sexagésimo aniversário e planeja a sucessão da sua posição de diretor presidente. Alberto considera dois candidatos a sucedê-lo, uma diretora com vínculos de confiança com os investidores e um diretor que é seu primo e, portanto, tem trânsito com as famílias controladoras. O Habib’s precisa tanto dos investidores para financiar a expansão do seu modelo de negócios quanto do apoio das famílias controladoras para manter sua capacidade inovadora e compromisso com os resultados.
Neste contexto, o caso apresenta o dilema da sucessão e da continuidade, que é comum a muitas empresas. No caso Habib’s é possível discutir o que deve ser considerado ao planejar o processo sucessório e, na condução dessa discussão, devem-se avaliar os fatores que levaram ao sucesso da empresa até o presente momento e como cada candidato à sucessão poderá contribuir para a continuidade desse êxito.

Objetivos da aprendizagem
O estudo de caso se presta a discussões nas disciplinas de Empresa Familiar e de Governança Corporativa. Sua aplicação é apropriada a alunos de graduação e de pós-graduação.

Empresa Familiar:

  • analisar a perspectiva da família, da gestão e da propriedade;
  • avaliar a influência da família nos negócios, em suas contribuições e limitações;
  • como estruturar um processo de sucessão;
  • como os custos e retornos emocionais devem ser considerados no processo sucessório.

Governança Corporativa:
avaliar como os mecanismos de governança corporativa contribuem com os desafios de proteger os negócios, a família e os potenciais investidores;
discutir a formação e o funcionamento do Conselho de Administração e do Conselho de Família.

Meu UDB: um funcionário, uma idéia e sua luta para implementá-la

Autores/Pesquisadores: Marcos Hashimoto
Área: Administração, Organizações e Estratégia (AE)
Código de Identificação do Caso: AE-P0008
Código de Identificação da Nota de Ensino: AE-P0008-NE

O caso Meu UDB conta a história de uma das maiores inovações implementadas no relacionamento com o cliente através da Internet. Um jovem funcionário da área de pós-venda da Universal Drive do Brasil teve a idéia de aumentar a fidelidade do cliente via rede. O caso mostra o calvário que ele, Carlos Gaderman, atravessou para fazer sua idéia acontecer, enfrentando a resistência da área de vendas, as restrições impostas pela área de tecnologia de sistemas e a falta de cooperação da rede de concessionárias UDB. Desafiando regras, quebrando paradigmas e instituindo alianças, esse intra-empreendedor transformou sua idéia em realidade após dois anos de determinação e perseverança, conquistando prêmios importantes, respeito, credibilidade, promoções e novos desafios.

Objetivos de aprendizagem
O caso tem por intuito original ser trabalhado nas disciplinas de empreendedorismo ou empreendedorismo corporativo. Sua abordagem deve ser orientada para a identificação dos elementos empreendedores presentes na situação apresentada, com ênfase nas etapas de concepção da idéia, formatação, defesa da proposta, implementação e obtenção dos resultados.

Além do empreendedorismo corporativo, o caso envolve diversos outros aspectos:

  • relacionamento com o cliente com o objetivo de fidelização e retenção;
  • tecnologia da informação para viabilizar a comunicação e a oferta personalizada um-a-um;
  • marketing de produtos e serviços como o objetivo de cross-selling / up-selling;
  • aplicação prática da teoria institucional e da teoria da agência;
  • comportamento e clima organizacional;
  • inovação corporativa;
  • perfil empreendedor;
  • marketing de relacionamento;
  • propriedade intelectual.

Por isso, a abordagem do caso deve ser conduzida com muito cuidado, de modo que cada disciplina possa explorá-lo segundo seus próprios temas-chave. Os conflitos existentes dentro da empresa por questões de interesse geram uma ampla possibilidade de discussão com a classe. Outro aspecto importante a se considerar é a retórica das organizações em torno da inovação e da importância de seus colaboradores participarem do processo, quando, na prática, muita coisa precisa ser mudada antes de começar discursos como esse.

Natura e o desenvolvimento de uma cadeia de fornecimento sustentável na Amazônia

Autores/Pesquisadores: Dirk Michael Boehe, Leandro Simões Pongeluppe e Sérgio Giovanetti Lazzarini
Área: Administração, Organizações e Estratégia
Código de Identificação do Caso: AE-P0025 | AE-E0025
Código de Identificação da Nota de Ensino: AE-P0025-NE | AE-P0025-TN

A Natura, maior produtora de cosméticos da América Latina e líder do mercado brasileiro, tem buscado se diferenciar de seus principais concorrentes, multinacionais de grande porte, pelo desenvolvimento de cosméticos com base em ingredientes derivados da biodiversidade brasileira. O caso remete a um dilema sobre a possibilidade de se gerarem ou não vantagens competitivas sustentáveis ao explorar um modelo de negócios que vai além do quadruple bottom line (isso é, a conciliação de objetivos financeiros, ambientais, sociais e humanos). Seguindo essa orientação e por meio da interação com comunidades rurais amazônicas, a Natura procura desenvolver cadeias de valor de forma sustentável e gerar mais retorno para a empresa. Assim, o caso da Natura ajuda a entender por que e como empresas podem incluir a quadruple bottom line em sua estratégia competitiva e sob que condições tal estratégia pode gerar vantagens competitivas sustentadas no longo prazo. O caso pode ser aplicado em disciplinas de estratégia competitiva e corporativa e em disciplinas voltadas ao entendimento de negócios sociais e emerging markets.

Objetivos de aprendizagem

  • Introduzir os alunos à aplicação de conceitos de estratégia e fomentar a discussão sobre vantagens competitivas sustentáveis.
  • Identificar a possibilidade de geração de vantagens competitivas (VCs) ao relacionar empresas a comunidades de baixa renda.
  • Verificar a importância do estabelecimento de parcerias com ONGs na implementação e no desenvolvimento de negócios sustentáveis em áreas onde não existe um mercado organizado.
  • Analisar em que medida os relacionamentos com os stakeholders da empresa podem se configurar como uma barreira à entrada de concorrentes e concorrer para a criação de VCs sustentáveis no longo prazo.
  • Vislumbrar o gargalo constituído pela regulação, bem como o diferencial advindo da competência de saber lidar com o ambiente regulatório brasileiro no que tange à exploração da biodiversidade.

Uber: o dilema de crescer com uma inovação disruptiva

Autores/Pesquisadores: Paulo Furquim de Azevedo, Leandro Simões Pongeluppe, Maria Clara de Azevedo Morgulis, Nobuiuki Costa Ito
Área: Administração, Organizações e Estratégia (AE)
Código: AE-P0029

O estudo de caso permite discutir a estratégia de entrada de uma empresa cujo produto/serviço é uma inovação disruptiva e, como tal, cria forte resistência por parte dos incumbentes. Por meio do desenrolar da entrada da Uber no mercado brasileiro, os alunos são levados a pensar no dilema da empresa, que, de um lado, inova de modo disruptivo e precisa de massa crítica para se estabelecer, e, de outro, para viabilizar seu negócio, deve lidar com a resistência e os conflitos decorrentes de sua entrada.
Durante o desenvolvimento do caso, os alunos são expostos a aspectos estratégicos e regulatórios, bem como à interface entre a Uber e a ordem vigente, sobretudo os taxistas, a categoria mais afetada por sua entrada.

Os alunos são instados a pensar na estratégia da Uber e no modelo de regulação que deveria prevalecer, tendo por critério o bem-estar social. Nesse ponto, o dilema colocado ao aluno pode seguir a linha da estratégia privada ou a regulatória. No primeiro caso, pergunta-se (i) Qual a melhor forma de entrar nos mercados? (ii) Como ganhar massa crítica e, ao mesmo tempo, evitar a retaliação dos beneficiados pelo status quo? No segundo caso, pergunta-se (i) Qual seria o modelo regulatório a ser estabelecido para plataformas de transporte particular de passageiros, como a Uber? (ii) Quais os efeitos de segunda ordem dessa regulação?

Por fim, o caso está organizado em partes, o que permite ao professor explorar mais efetivamente o modo como se articulam os conceitos de economia de rede e de inovação disruptiva com proteções setoriais e barreiras legais à entrada, especialmente as relativas à detenção de alvarás cujo valor se apresenta nos anexos do caso. As informações prestadas permitem avaliar a atratividade do modelo Uber e o quanto ele altera os status quo ao permitir a entrada de novos motoristas e, portanto, reduzir o valor dos alvarás.