Coleção Casos Insper
Conheça os resumos dos Casos que fazem parte da Coleção do Insper
- Área: Administração, Organizações e Estratégia
- Área: Comportamento Organizacional e Recursos Humanos
- Área: Finanças
- Área: Marketing
Área: Administração, Organizações e Estratégia
Os resumos estão organizados por ordem alfabética nesta página:
Banco de Investimentos Garantia
Autores: Fernando K. Muramoto, Frederico de S. Q. Pascowitch, Roberto S. Pasqualoni
Código: AE-P0001
Durante toda a sua história, o Banco de Investimentos Garantia, fundado por Jorge Paulo Lemann, havia apresentado excepcional lucratividade, acumulando, ao final de 1996, um patrimônio líquido de US$ 550 milhões. Apesar do seu enorme sucesso, o futuro do banco era incerto. Assim como o banco norte-americano Goldman Sachs, o Garantia era uma partnership, isto é, após certo tempo na empresa, pessoas de alto desempenho tinham a possibilidade de se tornarem sócios, com base nos próprios lucros gerados e distribuídos na forma de pagamento variável.
Mas os sócios começavam a ponderar se esse modelo era adequado em um contexto em que o banco deveria crescer para enfrentar a concorrência. Jorge Paulo Lemann colocava duas opções para o Garantia: “Operar em nichos financeiros locais ou continuar como banco de investimentos completo e integrado ao fluxo global de recursos e negócios. A primeira poderia ser muito rentável, mas resultaria limitada. A segunda exigiria a associação com alguma grande instituição externa.” Uma decisão crucial, ao final de 1997, deveria ser tomada.
Casa Joka
Autor: David Kallás
Código: AE-P0006
Um dos grandes desafios das empresas familiares são os processos de sucessão e profissionalização. A Casa Joka já havia superado a primeira grande questão, que diz respeito à escolha dos executivos da segunda geração a comandar o negócio. Restava-lhe escolher e implementar ferramentas de gestão para maior profissionalização da empresa, que deveria estar pronta para competir com grandes redes de varejo que ingressavam no interior do País. E justamente em uma das ferramentas mais importantes, relacionada ao sistema de incentivos, surgiu um problema para Marta Kallás Pinto, diretora comercial: as vendedoras do departamento infanto-juvenil alteraram informações de vendas entre si, para aumentar o valor das comissões recebidas.
O que aconteceu com as vendedoras foi algo normal ou uma fraude grave no sistema? Além de determinar o que fazer com as pessoas que articularam o movimento, caberia a Marta decidir se deveria ou não fazer adaptações ao modelo de sistema de incentivos e remuneração variável estabelecido pelo projeto GAP. O caso inicia-se com o relato da história da Casa Joka e de seu perfil à época do estudo de caso, no início de 2006. Então, apresenta algumas tendências para o varejo brasileiro e, em específico, para o da região de Itajubá e do sul de Minas Gerais. Depois, discorre sobre o processo de sucessão da primeira para a segunda geração e, em seguida, sobre algumas mudanças no modelo de gestão da empresa, com destaque para o projeto GAP, que alterava todo o sistema de incentivos.
O caso se encerra com a exposição dos dilemas a serem enfrentados pela diretora de vendas (e pelos alunos), referentes (1) ao tratamento do caso das vendedoras do departamento e (2) à possibilidade de repensar o modelo do sistema de incentivos para evitar que os mesmos problemas se repitam no futuro. Adicionalmente, o caso explora a oportunidade de rearticular o sistema de incentivos dos gestores.
Comunique-se - A primeira comunidade jornalística online do Brasil
Autor: Marcos Hashimoto
Código: AE-P0007
O caso trata do dilema do empreendedor Rodrigo Azevedo diante da ameaça de ver sua empresa, o Comunique-se, ser fechada. O Comunique-se é a primeira comunidade jornalística online do mundo, reúne mais de 70 mil profissionais da área de comunicações e oferece serviços para esse público por meio de ferramentas de sistemas pela Internet.
Depois de dois aportes do grupo InVent, que ajudaram a colocar o website no ar, com faturamento de mais de dois milhões de reais e uma taxa de crescimento de 70% ao ano, o investimento atingiu o seu prazo, e os acionistas queriam realizar seus ganhos. Com a dificuldade de encontrar um comprador, a única saída era liquidar as operações. Rodrigo, detendo apenas 1% da empresa, tinha que descobrir uma solução em menos de três meses.
Cooxupé and the World Coffee Industry: Strategies to Increase Producer Income
Authors: Fabio Chaddad, Michael Boland
Código: AE-P0004
Founded in 1954 by 24 coffee producers, Cooxupé became the largest coffee marketing and exporting farmer-owned cooperative in the world. In 2005, it had more than 10,000 producer-members and sales of R$ 1.2 billion (about USD 500 million), which ranked the cooperative among the top-300 businesses in the country. Recent growth has largely been based on direct green coffee export sales to more than 150 buyers in 30 countries.
Despite Cooxupé’s success and recent growth, a great deal of change had been going on in the world coffee market. World prices were low because of considerable supply growth, especially in Brazil and Vietnam. Additionally, the Brazilian currency, the real, had strengthened significantly since 2003. A strong balance sheet and internal cash flow were necessary to insure against volatility in world coffee markets. Earnings from the cooperative were retained to provide new equity for growth since cooperatives are not allowed to issue financial securities in Brazil.
Low coffee prices were approaching production costs in 2006, and this meant that earnings were lower. Joaquim Libânio – the case protagonist and the cooperative’s Exports Director – pondered about Cooxupé’s main challenges the cooperative could face in the future. Given the competitive forces in the world coffee industry, it was imperative that Cooxupé continued to grow to remain a viable player. But what growth strategies should the cooperative pursue? In addition, these growth strategies should be able to enhance members’ income since Cooxupé is a member-owned and controlled organization. Another daunting challenge was to identify mechanisms to strengthen the relationship with a growing and increasingly diverse membership. And finally, Cooxupé’s leaders would need to find new ways to acquire risk capital to finance growth.
Embraer in China
Authors: Sergio Lazzarini, L. J. Bourgeois
Código: AE-P0009
In 2002, Embraer, a Brazilian jet manufacturer, and AVIC II, an aircraft corporation in China, made a joint-venture investment in an industrial plant, located in Harbin, Manchuria. Their goal was to assemble Embraer’s ERJ 145s, the 50-seat plane used in regional passenger travel.
After a period with a disappointing backlog of small orders received only from Chinese airlines, in late 2006 Embraer finally received 100 firm orders from Chinese clients for 50 ERJ 145s, to be assembled in China, and 50 EMBRAER 190s, to be imported from Brazil; however, several challenges lay ahead. AVIC I, the other state-owned aircraft corporation in China, would soon launch the ARJ21, a new family of regional jets to compete head on with the EMBRAER 190 family. And regional travel in China was still incipient with the development of new routes that were heavily regulated by the government. Starting with a brief exposition of Embraer’s history followed by a description of the global aircraft-manufacturing industry, the case presents an analysis of the passenger-airline industry with particular emphasis on China.
Embraer’s entry into China, including its early attempts, the deal with AVIC II, and the functioning of the joint venture are explored. New entrants AVIC I (China), Sukhoi (Russia), and Airbus are also analyzed. The case ends by presenting Embraer’s expectations for the Chinese market and returns to the discussion question posed in the introductory paragraphs: What should Embraer do to exploit the opportunities in China while at the same time insulating itself from escalating competition?
Mextra Engenharia Extrativa de Metais – Parte A
Autor: Lydia Lopes Correia da Silva.
Código: AE – P0011
A Mextra é um empreendimento familiar de pequeno porte, baseado em inovação tecnológica e especializado no processamento de metais e ligas metálicas não ferrosas, pós metálicos e insumos para a indústria do alumínio.
O caso foi dividido em duas partes para destacar dois importantes momentos de decisão enfrentados pela atual direção do negócio.
O caso (A) inicia com um breve histórico da Mextra, desde sua criação em 1978, a partir da idéia de exploração industrial de uma inovação tecnológica, até seu declínio, após 20 anos de existência. A crise foi determinante para que uma nova geração familiar assumisse o comando do negócio, inaugurando um novo ciclo organizacional.
Em seguida, são apresentadas as bases do renascimento da empresa, em 1999, apoiadas por uma integração vertical na produção e uma ampliação da linha de produtos. O sucesso da nova estratégia levou a Mextra à liderança no mercado doméstico, já em 2002, e trouxe um grande desafio: que estratégia adotar para assegurar competitividade sustentável e expansão do negócio, evitando um novo declínio?
Mextra Engenharia Extrativa de Metais – Parte B
Autor: Lydia Lopes Correia da Silva.
Código: AE–P0012
A Mextra é um empreendimento familiar de pequeno porte, baseado em inovação tecnológica e especializado no processamento de metais e ligas metálicas não ferrosas, pós metálicos e insumos para a indústria do alumínio.
O caso foi dividido em duas partes para destacar dois importantes momentos de decisão enfrentados pela atual direção do negócio.
O caso (B) parte do novo posicionamento assumido pela direção da empresa, em 2002 – relevantes investimentos em pesquisa e desenvolvimento tecnológico e internacionalização -; acompanha a forte expansão dos negócios, de 2003 a 2006; e se encerra com a apresentação de uma necessidade de decisão, no início de 2007, acerca dos novos rumos do empreendimento.
Nessa época, a empresa se deparou com o esgotamento de sua capacidade produtiva, acompanhado de limitações de alavancagem financeira para assegurar a ampliação da produção e o conseqüente crescimento do negócio.
DPaschoal
Autor: Charles Kirschbaum e Priscila Claro
Código: AE–P0016
Em 2006, a DPaschoal aproveitava um ano particularmente bom, depois de um longo período de crescimento nas vendas e lucratividade. Entretanto, a satisfação do cliente parecia decair com o tempo. Essas métricas contraditórias revelavam que a qualidade do serviço estava sendo erodida. A partir dessa situação, a alta direção da DPaschoal localizou na estrutura de incentivos um dos fatores para os níveis decrescentes de qualidade. Uma mudança nos incentivos poderia levar a uma recuperação dos níveis de satisfação pós-venda. No entanto, a direção da DPaschoal mostrava-se reticente quanto ao risco de impacto econômico negativo nos resultados da empresa.
Jobek do Brasil
Autores: Dirk Michael Boehe, Luciano Barin Cruz
Código: AE-P0018
A Jobek é uma empresa criada por dois irmãos alemães, com sede no Brasil e na Alemanha. Dedica-se à produção e comercialização internacional de redes e outros móveis de lazer de alto valor agregado. A discussão deste caso permite familiarizar os alunos com o tema da responsabilidade social e ambiental e, mais especificamente, com a relevância das certificações ambientais ou sociais para o sucesso no mercado nacional e internacional. O caso trata de um problema pouco discutido na literatura – o rompimento de uma aliança estratégica internacional malsucedida –, e em função dele aborda questões como a estrutura de mercados, a diferenciação de produtos, a inovação em mercados de commodities, o empreendedorismo, a teoria de stakeholders e a cadeia de valor global.
Indica-se a aplicação do caso nas disciplinas de Gestão Internacional, Estratégia Organizacional e Estratégia Corporativa; Estratégia Sustentável ou Responsabilidade Social e Ambiental corporativas.
Área: Comportamento Organizacional e Recursos Humanos
Os resumos estão organizados por ordem alfabética:
Ouvi Cellular and the Launch of Atope - Mobile Marketing in Brazil
Autor: Gazi Islam
Código: CR-P0001
This case examines the challenges and strategic decisions that Ouvi, a pioneer in value-added services (VAS) in the Brazilian mobile phone industry, faces as it attempts to capture the nascent mobile marketing (MM) market in Brazil in a joint venture with the Norwegian telecom operator Telenor. Tore Haugland, CEO of Ouvi and joint venture’s leader, is responsible for developing the launch strategy and the agency’s positioning of the MM brand “Atope” in the market.
The Brazilian telecom market, which is currently undergoing a second round of consolidation, currently lacks common standards such as best practices rules and a clear interoperable business model for mobile marketing; however, the Brazilian Mobile Marketing Association (AMMB), along with 4 other major players in the telecom market, intend to soon establish standardized market platforms. Ouvi and Telenor must decide how and when to enter this market given the high growth and potential changes to the market.
On the one hand, they can choose to wait with the launch until the market is more standardized, risking another player taking the lead position. Or they can position the brand immediately, risking project delays due to lack of market standards and possibly causing reputational damage. Along with the crucial element of timing, the JV must decide how to enter the market in terms of the value chain position and how to draw on local and international managers to aid in this positioning.
O contável, o que se conta e o afinal de contas
Autor: Carolina da Costa
Co-autores: Marcia Moura e Maurizio Mauro
Código: CR-P0002
Experiente profissional do setor financeiro, Nicolas Matos aceitou, com grande satisfação, a oferta para trabalhar no Profit Investment Banking como COO/CFO. Ciente da excelente reputação do banco, entre os melhores do país, e estimulado pelo sucesso de um amigo como diretor de Sales e Trading do Profit, Nicolas antecipou que, diante de um banco tão bem sucedido, seu principal desafio seria apenas manter aquilo que já vinha sendo tão bem feito. Contudo, perceberia em pouco tempo que sua impressão acerca do trabalho que o esperava estava equivocada, e alguns desafios inesperados o aguardavam. Antes de Nicolas se juntar ao banco, o gerente de RH, funcionário do Profit havia 7 anos e aspirante à posição de COO/CFO, conduzira, com o apoio de alguns diretores, uma pesquisa de clima organizacional. Os resultados da pesquisa apontavam questões referentes à confiança dos colaboradores no banco e à gestão de incentivos. Enquanto alguns diretores viram os resultados com preocupação, temendo pela sustentabilidade do modelo de negócios do banco, outros não se afetaram. Nicolas fazia parte do segundo grupo. Essa aparente despreocupação, aos olhos de alguns diretores, somada ao contexto organizacional anterior à sua chegada ao Profit, colocava Nicolas em uma posição política delicada. Para defender seu ponto de vista de que os resultados da pesquisa de clima não deveriam preocupar o banco, preservando também sua reputação perante aos demais diretores, Nicolas deveria pensar de forma crítica e estratégica, separando as evidências que lhe convinham no curto prazo daquelas mais alinhadas aos interesses do banco no longo prazo. Isso também exigia de Nicolas um olhar crítico sobre suas próprias características pessoais inclusive suas limitações, as quais aprofundavam seu desafio. Esse caso permite o exercício do pensamento crítico e ético por meio da avaliação de evidências e da discussão acerca de potenciais conflitos de interesse entre atores e cenário analisados no curto e no longo prazo.
Área: Finanças
STAM e KCAM: A crise da marcação a mercado
Autor: Marcelo Guterman
Código: FF-P0001
O ano de 2002 foi marcado por uma grande volatilidade no mercado financeiro brasileiro, principalmente em função das incertezas trazidas pelo processo eleitoral. A deterioração dos preços dos títulos públicos e, em especial, dos títulos e estruturas atrelados à taxa SELIC (LFT’s), levantou um problema bastante grave para os gestores de fundos DI: Como reconhecer essa deterioração no valor das cotas desses fundos, sempre reconhecidos como os mais conservadores do mercado?
A marcação a mercado dos ativos da carteira de um fundo de investimento é um princípio fiduciário basilar. No entanto, pode provocar maior volatilidade nos retornos do fundo, sendo prejudicial para a sua aceitação pelo investidor. A decisão foco do case é: até que ponto deve-se aplicar o princípio da marcação a mercado, com tudo o que pode significar em termos de aumento percebido do risco e conseqüentes perdas comerciais?
Outros assuntos correlatos são: a gestão de fundos conservadores em tempos de crise; a utilização do CDI como benchmark; o papel do Banco Central como gestor da dívida pública e como fiscalizador do mercado; a estrutura decisória de uma empresa de asset management. O caso é montado em torno de duas empresas fictícias desse tipo (mas que têm seus correspondentes na realidade). A primeira faz o papel de uma organização que sempre adotou o critério de marcação a mercado para os seus ativos, enquanto a segunda é obrigada a adotá-la diante da crise. Dessa forma, fica o convite: traçar linhas de ação para cada uma dessas empresas ainda no início da crise.
Os resumos estão organizados por ordem alfabética:
BMSP- Bolsa de Mercadorias de São Paulo
Autor: Pedro Carvalho de Mello
Código: FF-P0002
A Bolsa de Mercadorias de São Paulo (BMSP) foi uma importante instituição no Brasil. Criada em 1917, encerrou suas atividades em 1991, numa fusão com a BM&F (atual Bolsa de Mercadorias e Futuros). A BMSP caracterizou-se, nas suas três primeiras décadas de existência, por um vigoroso esforço para desenvolver a cadeia de agronegócios de algumas commodities agrícolas, especialmente o algodão. Nesse período, a BMSP implementou um importante mercado de futuros agrícolas. Nas décadas de 1950, 60 e 70, os negócios com contratos futuros praticamente desapareceram. A BMSP manteve, no entanto, sua arquitetura organizacional de pregão e clearing, com o objetivo de reiniciar suas negociações com contratos futuros. Essa oportunidade pareceu surgir na década de 1980. Este estudo de caso procura discutir o processo de escolha estratégica da BMSP.
Nos anos 1980, ocorreram fortes mudanças macroeconômicas no País. Foram também anos de grandes mudanças nas bolsas de mercadorias internacionais, com a introdução de diversos tipos de contratos financeiros. No Brasil, nessa época, começa a ameaça de disputa dos novos mercados por parte das bolsas de valores. Nesse contexto, a BMSP enxergou na negociação de contratos futuros de ativos financeiros uma maneira de se proteger da concorrência e, ao mesmo tempo, de expandir seus negócios em novos mercados.
O caso inicia-se com uma discussão sobre estratégia de lançamento de contratos de derivativos. Apresentam-se as etapas de lançamento e de obtenção de liquidez de um novo contrato futuro. Em seguida, são expostos os principais elementos do cenário macroeconômico e do cenário competitivo do País. Analisa-se aí o contexto macroeconômico dos anos 1980, o cenário competitivo na indústria de mercados futuros, a competição entre bolsas de valores e de derivativos, o papel das inovações financeiras e as diferenças de cultura financeira das corretoras das duas bolsas. As seções seguintes apresentam uma discussão dos protagonistas e do “problema de agência” das bolsas.
A questão da opção estratégica está ligada, numa certa medida, ao tema das inovações financeiras. Pode ser resumida como: qual o melhor rumo a tomar pela BMSP, manter-se “agrícola” ou tornar-se “financeira”? Focar a estratégia de atuação em contratos agrícolas ou expandi-la para derivativos de ativos financeiros? Lutar pela hegemonia do mercado ou acomodar a entrada da BM&F? Como reagiriam os dirigentes em face da rivalidade entre as duas bolsas?
Mesbla Trust de Recebíveis de Cartão de Crédito S.A.
Autor: Ricardo Humberto Rocha
Código: FF – P0003
A Mesbla Lojas de Departamentos iniciou suas atividades no Brasil em 1924, ainda sob o nome original da empresa francesa Mestre Et Blatgé. Na década de 1950, tinha lojas instaladas nas principais capitais do país e em algumas cidades do interior. Posteriormente, chegou a contar, nos anos 1990, 180 pontos de venda. Suas lojas de grande porte, com áreas raramente inferiores a 3 mil m², tornavam-se pontos de referência nas cidades em que se instalavam.
No início de 1992, a Mesbla enfrentava problemas de natureza financeira, com um expressivo endividamento. Competir com grupos varejistas internacionais, que estavam se expandindo no Brasil e que contavam com recursos de longo prazo, parecia uma estratégia fadada ao insucesso. O diretor financeiro da Mesbla decidiu, então, procurar um banco de investimento para estruturar uma emissão de dívida por meio de uma empresa de proposta específica.
A estruturação da operação contou com a participação de diversos especialistas, exigiu uma série de alterações nas normas de funcionamento do mercado brasileiro de capitais e constituiu a primeira operação de securitização realizada no Brasil.
Marítima Seguros: oferta pública inicial ou outra alternativa?
Autor: Leonardo Pagano e Paulo Romaro
Código: FF-P0004
O caso discute as diversas alternativas de captação de recursos de uma seguradora para viabilizar sua expansão e, ao mesmo tempo, atender a exigências de capital mínimo estabelecidas pela Superintendência de Seguros Privados (Susep), órgão regulador da indústria de seguros, a partir de 2006. Nessa linha, possibilita identificar as vantagens e desvantagens de cada alternativa, permitindo concluir sobre a decisão que deve ser tomada pela empresa.
Recomenda-se que seja aplicado a alunos de graduação e pós-graduação que já conheçam o funcionamento do mercado financeiro e a teoria sobre decisões de financiamento. Assim, o caso pode ser adequado às disciplinas de Mercado Financeiro e Finanças Corporativas.
Área: Marketing
Os resumos estão organizados por ordem alfabética:
Burger King do Brasil
Autor: Danny Claro
Código: MK-P0002
Instalada no país desde novembro de 2004, a Burger King do Brasil planeja estar com 123 lojas até 2008, o que representa um investimento total dos grupos franqueados de US$ 90 milhões. A entrada da rede no Brasil foi um relativo sucesso em termos de lembrança de marca e preferência do consumidor.
Mas ela vive agora um dilema típico de uma rede que pretende se expandir: quando orientar seu negócio para clientes de baixa renda (C e D)? Afonso Braga, responsável pelo marketing da Burger King do Brasil, precisa levar um plano para a Burger King Corporation (BKC). No contexto de mercado, o fast food brasileiro tem presença marcante de empresas de grande operação no exterior que criaram um novo conceito de padrão de alimentação.
Nos grandes centros urbanos, existe uma saturação por parte de redes já maduras no mercado, como o McDonald’s e o Habib’s. Há também redes de lanchonetes regionais e locais que proliferam, ocupando uma grande parcela desse mercado. O crescimento da concorrência, a necessidade de aumento da operação, o consumo saudável e o aumento do poder aquisitivo de classes sociais de renda baixa são fatores que fazem com que as empresas repensem suas estratégias de negócio.
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